反馈
谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出：“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”为了使OKR的价值最大化，必须将反馈融于这个体系之中。因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现得更呢？
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬。他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况。公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：这些是我/你/我们应该关注的正确的事情吗？如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗？你对我/我们怎么才能做得更好有什么建议吗？
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
负面反馈：“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”
正面反馈：“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的。在更为成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。我们能给优步司机打分（他们也能给我们打分），甚至在点评网站Yelp上给评分者打分，那么为什么工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢？这是员工与上级之间实现双向交流的宝贵机会，比如他们可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，同时也可以让管理者知道自己需要从他那里获得什么帮助。
就在几年前，员工们还需要通过将匿名纸条放进办公室意见箱的方式为自己发声。而今天，一些领先的公司已经用24小时在线且可进行匿名反馈的工具替代了意见箱——从突击式员工调查到匿名社交网络，再到会议及会议组织者评分的应用程序，员工与管理者之间的反馈方式不断多元和丰富了。
在OKR推行过程中，一定要时时反馈工作进展，不是简简单单将OKR公开透明就结束了。可能有些人会有疑问，O和KR并不会经常有突破性的进展，如何做到时时反馈呢？
那是因为你少了执行OKR过程中最重要的一步，制定E(Execute)执行，每个KR下会有多个E执行，需要时时反馈的是关键成果下任务及项目的进展，KR进展每周反馈一次即可。
认可
这是最容易被低估，也是最不容易被理解的部分。因为金表贵重，且可以保存长久，传统的认可方式常常把金表当作奖品，这样的时代已经一去不复返了。现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。比如，捷蓝航空公司设计了一个由价值驱动的双向认可系统，让领导者开始注意到那些在一线工作的员工，由此让员工满意度双倍提升。
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素：“尽管看起来很容易，但一句简单的‘谢谢你’对于打造一支高参与度的队伍却有出其不意的效果。那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31%。”以下是一些提高员工对公司的认可度的方法。
鼓励同事间认可。当雇员的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文化。在Zume比萨公司，每周五全员都会参加公司的“总结”会议，会议结束时，组织中的每一个成员都会对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。
建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊项目、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事，赋予认同更多的意义。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以赞扬。比如：为在截止日期前完工而付出的额外努力，对提案进行润色完善，或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
Tita— OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的。在反馈效果好和认可程度高的区域，季度目标被不断地设立又重建。OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利，都可以在同事那里收获真诚的祝福。每一个人取得的成就都应当得到他人的关注与认可。登录www.tita.com即刻免费注册试用～
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