Tita | 自上而下关联OKR的过程中应当注意什么?

同样重要的是,OKR并不需要一对一无缝联结。无缝联结的极端场景是:下层团队简单地拷贝上层团队的KR,并把它作为自己的Objective。我们经常在那些初次应用OKR的团队里看到这种情况。虽然复制粘贴上层组织的KR作为你的Objective似乎也很有意义,但这是一种懒惰和不那么有效的做法。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行,让它们展示该团队的独特贡献。我们同意约翰·杜尔(John Doerr)的观点,他指出,OKR应该是“松耦合”,而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。

OKRs-E

联结的关键是影响力

联结OKR的宗旨和目标,是要让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司的OKR的,如下图。

OKR联结过程示意图
OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器

联结过程应当从顶层OKR开始,这些OKR对你的成功有着至关重要的影响。在开始联结前,公司里的每个人都应当深刻地理解它们。这里我们假定你是从公司顶层开始推行OKR,在这种情况下,第一个联结过程发生在业务单元处(参见上图,但你公司的术语可能会略有不同),他们需要先学习研究公司的OKR并回答一个问题:“我们能影响公司的哪些OKR?以及如何影响?”

在开始这个过程时,你需要特别注意的是,不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响,那不是联结过程的本意。一些组织未能认识到这一点,因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR,这样做通常会导致Objective和KR的变形,表面看上去适配了公司的OKR,实质上和部门或团队自身工作毫不相干,而且还导致精力分散,没有聚焦在最重要的事情上。你的目标应该是影响力——我们能帮助推进哪些OKR?不过,每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。

同样重要的是,OKR并不需要一对一无缝联结。无缝联结的极端场景是:下层团队简单地拷贝上层团队的KR,并把它作为自己的Objective。我们经常在那些初次应用OKR的团队里看到这种情况。虽然复制粘贴上层组织的KR作为你的Objective似乎也很有意义,但这是一种懒惰和不那么有效的做法。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行,让它们展示该团队的独特贡献。我们同意约翰·杜尔(John Doerr)的观点,他指出,OKR应该是“松耦合”,而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。

一旦业务单元制定了他们的OKR,它下面的团队就可以继续这个高风险的传声筒游戏了。团队层面的OKR应该更多地聚焦其上层业务单元的OKR,而非公司的OKR。你应该继续这一过程直到员工个人层面,这取决于你公司的组织层级。如果一个联结过程实施得好,就能让员工清晰地看到从他自己的OKR到团队OKR、到业务单元OKR,一直到公司OKR的关联关系。

众筹法

现在你已经制定好了公司的OKR,并准备把它同业务单元的OKR联结起来。此时你所面临的最直接、最迫切的一个问题是:“我们应该怎么做?”上面已经讲了原理,可具体执行时应遵循什么流程呢?大多数公司可能会指派专人逐一同业务单元一起构建他们的OKR联结,这个人可能是管理团队或战略团队的成员,他会和每个业务单元分别召开研讨会,花费大量时间和精力以确保业务单元创建的OKR同公司层面的OKR是对齐一致的。我们认为还有一种更有效的方式,称之为众筹法。

这种方法能很好地促进开放式沟通和良性竞争,并加深OKR制定过程中的友谊。众筹法不是要单独地和每个业务单元分别研讨以联结OKR,而是一次性把所有团队聚集在一起去联结OKR。如果你的组织规模特别大,你可能会想:“什么?把每个人都召集起来?我需要像麦迪逊广场花园那么大的容量才能容纳来自所有业务单元的人。”显然这是不切实际的,在这种情况下,我们建议你从每个业务单元选择一些代表(通常是2~4个人),代表这个团队参加会议。以下是众筹会议的标准议程。至于会议时长,我们通常会预订6小时,以留足休息时间。

❑ 领导者简述你们的OKR旅程:开场时,让一名领导者激动人心地(充满希望地)讲述你们为什么要实施OKR,目前为止你们做了些什么,以及你们对这次会议的期望。这就为这次研讨创造了一个上下文支撑,再一次帮助大家理解了OKR,并激励团队竭尽全力去为之努力。

❑ OKR知识复习:这个时候我们希望你已经为整个公司准备好了丰富的OKR培训材料(文章、书籍、演示文稿等等),但本着过度沟通[插图]的精神,利用这个机会确保所有与会人对OKR的认知被拉齐到同一水准。这不需要你对所有文档进行全面复习,只需要对关键主题做一个简要回顾即可。

❑ 演示公司的OKR:和上一个环节一样,我们假定这不是你第一次分享公司的OKR,只是利用这个机会再次强化一下每个Objective和KR,回答大家的一些问题,确保每个团队对公司的OKR都真正理解到位,以便起草他们自己的OKR。

❑ 起草OKR:给团队预留90分钟的时间,让他们创建其业务单元的第一份OKR。这里需要一个协调员角色,一个或多个均可。协调员要在房间内各团队间来回走动,回答大家的问题,确保团队按序推进没有偏离正轨,始终聚焦在手头的任务上。协调员还应给大家提供指导和支撑,帮助那些陷入困境的团队走出泥潭。我们曾无数次扮演过研讨会的协调员,毫不夸张地说,这个过程非常有趣。房间里充满了正能量,大家讨论得非常激烈而有趣。当大家成功找到解决方法并魔术般地制定出优秀的OKR时,都会激动不已,忍不住欢呼雀跃。

❑ 发表OKR:给每个团队大约10分钟的时间让他们分享本团队的OKR,并回答问题。这一步要特别注意控制时间,有些人喜欢夸夸其谈老跑题,这会很快让大家泄气,稀释研讨氛围。

❑ 横向交流想法:这是另外一个有趣的部分。在这一步中,团队要和其他相关团队一起交流讨论他们的OKR初稿。这些团队可以是他们依赖的团队,或者依赖自己的团队。这能很好地促进OKR的横向对齐以及思想的跨领域交流,增强大家对每个团队在组织中的重要角色的认知。

❑ OKR返工:每个团队基于其他同事的反馈,仔细审视、刷新、精炼他们自己的OKR。

❑ 再次发表:每个团队再次发表更新后的OKR,并回答大家提出的问题。

我们没有给出每一个步骤的时间要求,因为你分配给每个步骤的时间取决于这个房间里有多少个小组。显然,团队越少,研讨时间就越少。研讨会之后,你的OKR斗士(也即负责推动OKR项目实施的个人或小组),应当跟进每个小组以最终使其OKR定稿。

与逐一开展研讨的方法相比,这种联结法不光能激发正能量,而且更加有效。通过一次性把大家召集到一起,你可以大幅缩减OKR联结时间,显著增强大家做这事的动力。

内容来源:《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

OKRs-E应用框架

在母目标➡️子目标、关键成果➡️执行行动的联结过程中,都应该遵循这一规则,属于松耦合关联;但目标与关键成果的支撑应当是紧耦合,关键成果是衡量目标是否达成的关键指标~

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