Tita | OKR取代KPI成为管理新模式

Tita | OKR取代KPI成为管理新模式

不管你正处于创业期或是在职人士,总会听过身边的前辈提起OKR或KPI这类管理模式。事实上,现在愈来愈多公司已采用OKR这种管理模式,尤其是一些IT、风险投资、游戏或从事创意产业的公司特别推崇这些管理工具,例子包括知名的跨国科技巨擘如Intel、Google,至于亚洲区代表拥有115年历史的南华早报也正采用这种管理模式。近年来,网路上有许多文章谈OKR和KPI,到底前者有何过人之处,两者又有什么分别?

OKR – Objective and Key Results (目标与关键成果):

当你搜寻“OKR”或是“What is OKR?”时,很多网站都会提及Google,但其实最早提出OKR 管理方式的人,是1980年代的Intel CEO—Andy Grove ,再由前Intel 高管John Doerr 引入Google,并在Google的新创及开放环境中发扬光大,所以大家会认为OKR 是源于闻名于世的搜寻引擎Alphabet – Google。

最直接理解可以提OKR – Objective and Key Results 分为Objective (目标) 及Key results (关键成果)。每一个固定的时段( 一般来说会是一个季度,即三个月为一个周期),会订立3 至5个目标,而每个目标会有1 至2 个关键成果去量度成效。

OKR的结构整个OKR 的设定会「由上而下,再由下而上」,如果公司或组织拥有相对清晰的层级,通常会由最顶层的公司管理层先定义整体公司的OKR 再伸延到各大部门的团队,甚至发展到个人层面,这是「由上而下」的体现。为了令到公司的OKR有效执行,所以会有「由下而上」的部份,即主管会与小团队或同事一同商讨OKR 的项目,同时增加公司传递讯息的透明度。以一个内容网站为例,Objective 可以是「令网站更受欢迎」的网站,其Key Results 则可以增加100% 浏览量为目标。

OKR核心导向完胜KPI只重结果

OKR 的核心导向是它能为员工带出愿景,并不是单纯的执行事项,因此OKR 的订立是必须带有一种挑战性的目光,并非单纯作为指标性的工具。

KPI – Key Performance Index (关键绩效指标):

对于KPI 的理解会相对地直接,就是订立一系列的指标,同时亦强调在时限内完成指定事项,并依据标准用作期中或期未考核。此举确能激发、提升工作效率。但同事亦有机会为了达到KPI 而不择手段,以一个内容网站为例,KPI 可以是于本年度增加50% 浏览页数,同事可能为了增加浏览页数而疯狂增加文章页数,牺牲网站整体的浏览体验及内容定位去达到公司制订的KPI。换言之,KPI考核的压力导致员工作弊。

OKR 同KPI 有什么分别?之间能否互补不足?

微观VS 宏观

KPI 是比较集中于微观的执行事项,就好像以上提及的网站例子,「增加50% 浏览页数」是一种于执行层面的工作,而OKR是集中于宏观的愿景,「令网站更受欢迎」,是一种于策略性的工作。

过程VS 结果

KPI 设定绩效目标及考核,所以会特别会专注在结果,而非过程;但OKR 注重检视每周期内事项的进度及要调整的细节,对过程相对地重视。

以内容网站为例子,即使同事达到增加浏览页数的事项,但是依然无法达致「令网站更受欢迎」的目标。OKR 讲求是目标与关键结果必须吻合,这样才可以避免员工不择手段的情况发生。

哪一类公司会比较适合使用OKR这种管理手段?

其实两者并没有彼此替代的关系,重点在于企业如何分别运用。

1.重复性强的工作—从1到N:根据一系列现成的指令达到某种结果,如简单或重复的事情;这类工作需要的是标准化,强调要按时完成工作,在很多KPI实施到位的企业里都有这些特点。


2.创新型工作—从0到1:业务必须试验不同可能性,寻求更好的解决方案,同时需要更多的创意。这类工作的员工常游走灰色地带以及有try and error的能耐,更适合设定挑战性目标工作的公司。

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专题:OKR 学习系列:入门

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