Tita | OKR能否与激励挂钩?

让我们来问你一个比较基础一点的问题:你为什么要工作?是为了挑战自我,破解那些不可思议的难题?还是为了赚取一份公平的薪酬?或通过完成事先协商好的目标而得到一份现金奖励?当然,这样做并不意味着你就是一个坏人。毕竟,你也要维持生计,要存钱退休和供孩子上学。

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让我们来问你一个比较基础一点的问题:你为什么要工作?是为了挑战自我,破解那些不可思议的难题?还是为了赚取一份公平的薪酬?或通过完成事先协商好的目标而得到一份现金奖励?当然,这样做并不意味着你就是一个坏人。毕竟,你也要维持生计,要存钱退休和供孩子上学。

这里所讲到的,实质上就是激烈探讨了几十年的话题:内在动机与外在动机。内在动机追求的是活动本身所固有的乐趣,能产生满足和自豪感;而在外在动机驱动时,参与一项任务是为了获取事先承诺的报酬,关注的重点是要做什么才能成功。很多关于这一主题的专业研究表明,外在(基于激励的)奖励会削弱内在动机,从而降低绩效表现。

作家丹尼尔·平克(Daniel Pink)在他的畅销书《驱动力》(Drive)中支持了这一理论。他指出,使用物质激励会带来一系列潜在不良后果,包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力,助长短视思维。

外在激励对于那些需要创造力和创新性努力的领域的负面影响尤其巨大,而创造力和创新正是每个企业所赖以生存的基石。那么,既然这么多证据都表明了外在激励的负作用,它实际上有多流行呢?事实上,外在激励在企业界非常之流行。在最近一项关于薪酬激励实践的研究中,99%的受访企业均报告说使用了某种形式的短期激励计划来奖励员工。

把激励同OKR关联的利弊分析

作为领导者,你使用OKR是希望它能帮助你在最重要的事情上更聚焦和一致。现在你面临一个重要抉择:尽管已经有很多关于动机的研究给出了它们的发现,你应该将激励同KR指标的达成挂钩吗?下面我们针对这两种选择做利弊对比分析。我们先来看看这样做有哪些好处:

❑ 激光般精准聚焦目标:这是把奖励计划同OKR关联在一起所能带来的最显而易见的一个好处。如果你的激励足够诱人的话,可以让每个激励覆盖对象不只是简单地知道你的OKR,还能让他们如痴如醉地去达成这个OKR。

❑ 荣誉感知更公平:研究表明,如果受裁员影响的员工理解对他们的决定是公平的,他们就不太可能持有诸如愤怒和挫败这样的负面情绪。公平是我们生活中所坚持和依赖的一个美德,从我们孩提时同玩伴一起荡秋千起,到进入企业后在会议室中理解一个战略决策的做出,概莫能外。生活在一个不公平的环境中,会影响人们的皮质醇水平、健康状况甚至是他们的寿命。例如,如果你的公司宣扬团队合作,员工在实施OKR时也感受到了团队协作的压力,然而所有的物质激励却都是基于利润完成情况做出的,那么你可以确定的是,这对每个受影响的人来说,可能就是一个不公平的信号,会导致挫败、失望,在OKR上以及组织中的低敬业度。如果你把OKR同激励挂钩,在员工看来就是多劳多得,少劳少得,其自发努力程度和潜在奖励相当一致,从而感觉更公平。

❑ 简单:通过将OKR和激励挂钩,你在战略执行和高绩效所能带来的物质激励之间划了一条清晰的线,大家不用再猜测,每个人都明白他必须完成什么才能得到一份奖励。

现在再让我们来看看激励的另一面,将激励和OKR挂钩会带来哪些弊端:

❑ 沉重包袱:将激励同OKR挂钩所带来的最大风险,是员工甚至是明星员工会通过讨价还价以谋求制定一个轻而易举就能达成的目标,从而获得相应回报。由于他们所制定的目标过于简单,组织将因此蒙受巨大损失。讽刺的是,激励是把双刃剑,一方面它让员工觉得更公平,另一方面又让其成为我们这里所说的沉重包袱。如果员工认为同事表现一般但却得到了丰厚的奖励,那他肯定会觉得这不公平。

❑ 降低了主动承担更多长远工作的可能性:来考虑一种情况,一个销售代表的OKR完全专注于交易关闭情况和所产生的收入,他可能在某个时候发现他的团队缺乏某一销售技能。这个时候,他会从他原本计划会见客户以销售其产品的时间中抽出部分来制定一个要在很久之后才能产生结果的培训计划吗?当然这得因人而异,不过他很可能不会这么做!为什么?原因很简单,牺牲本职工作的时间去做其他事可能会减少他的当期奖金。培训对公司和团队的持续成功而言固然至关重要,但由于OKR和激励间的联结关注的是当期结果,因而他没有采取长期行动的动机。

❑ 可能与当前的商业现实不匹配:我们早前说过,外在激励对那些需要创造性和创新性的任务尤其有害。斯坦福大学教授杰弗瑞·普费弗(Jeffrey Pfeffer)和罗伯特·萨顿(Robert Sutton)一致认为,当工作复杂且需要多人协作时,激励被证明是无效的。[插图]当前,很多组织正兴起一种项目型团队:即因某个具体的业务问题而组建,一旦问题解决就解散的团队。随着组织不断调整其组织阵形,激励将有损于这种新型组织转型的运作,而非促进。

如果你觉得在OKR和激励之间建立关联是合适的,并决定在你的公司建立这种关联关系,那么请考虑一下引入时机。虽然你可能急于统一薪酬与绩效及OKR间的关系,但正如其他任何变革一样,这有一个学习和接受过程,中间一定会出现不少问题。你一定希望在引入这套框架的早期阶段就发现并解决这些问题。我们建议你先通过几个OKR周期来理顺过程中可能出现的问题,然后再尝试在OKR和结果间建立关联关系。

你的公司肯定有某种形式的激励机制,同绩效评价一节一样,我们建议你在讨论会上知会员工你为他们分配的任何现金激励。

激励的内容不仅包括OKR完成的百分比,还包括对应的OKR难度。当然,这中间主观判断是难以避免的,但至少通过这种在OKR和激励之间的“松耦合”关系,你履行了你对激励计划的承诺,并向员工表明这是他们成功中不可或缺的一部分。

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