浅谈 OKR 与 KPI

浅谈 OKR 与 KPI

什么是 OKR? 跟以往的 KPI 有什么不同?

大多数人在听到老板提出 OKR,内心呐喊:「啥,这不是跟 KPI 差不了多少吗?」虽然KPI会让每个成员很快速地知道自己的目标在哪,从而有效率的实作,并且量化绩效,但是我们并不希望新创公司所有事情都用个人的KPI去做衡量。

举例来说好了,如果公司要求一个 BD 在最短的时间内签下N个客户,最好的方法当然就是迎合客户所有的要求,想尽办法让对方将这份合约画押;但在吃下所有事情的背后代价可能是让开发团队累个半死,或是需要花巨大的资源去达到合约里的要求;而对一个工程师来说,若他的 KPI 是依据写 Code 的行数作为评判标准,他很可能会为了充量写出各式无用武之地的 Code,而非用最精简有效的方式去解决问题,而「精简有效」这种质化的项目并不在 KPI 的管辖范围之内。在新创这种需要处处救火,到处补洞,每个 function 之间的界线并不是这么明显的地方,这样的 KPI 反而有可能会导致团队成员互相拖累。

让每个团队成员都「充分了解公司的目标」,并且有办法做一个简单的量化的评估让成员们朝着目标前进还是非常非常重要,而在大量的「待办事项」以及「可以做」的事项缠身的时候,找出「优先顺序」也真的是一门艺术。事实是,公司成员这么多,老板们根本无暇顾及单一成员的状况,基本上他会很信任地不断丢东西给你,告诉你每件事情都非常重要,不应该分优先顺序,而且觉得你可以把交代的事情全都完成。但是真的是这样吗?

这其中有一个关键,那就是在排顺序之前,我得先知道什么东西是「最重要的」,而这个概念和 OKR 想阐明的理念很相似。

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什么是 OKR?

如先前所提 OKR 是英文 Objectives 和 Key Results 的缩写,是「目标」与「关键结果」。

Objectives 可以把它想成是「所想要完成的目标」。这个目标必须非常具体,例如:做出XX产品;而这个 Objective 就是那个「最重要的事情」。而 Key Result(KR)关键成果则完成目标所需要的认证方法,在我们团队中,关键成果通常会含有一个量化目标,例如:广告点击率从5%上升至30% ,但我看网路上也有别的团队是用「在时间内产出」来定义 KR,例如:在 XX 日期前绘制3版新产品的蓝图,并经由直属上司核准,这一类的。

而通常 O 不会超过5项,因为设定太多个 Objectives 会失去它让你专注在真正重要的事物的目的。KR通常需有时间性并且可量化衡量,好处是除了比较好评估达成率之外,也能够帮你在设定的时候也想一遍实作的方法。

总之呢,OKR 将会让你 Focus 在所设定的目标,因此可以轻易的知道事情的优先顺序,得以专注行事。

公司 OKR 、 员工 OKR 以及个人 OKR

OKR 还有另外几个特色,就是透明度和相互连结,强调以个人为出发,公司目标为导向,以树状的方式从公司 OKR、部门 OKR、团队 OKR一直延伸到个人 OKR,必须互相揭露并且有所关联。

开始的顺序为:公司率先确立年度目标,通常是由CEO发起,并和管理团队做讨论而设立,然后公布给全体同仁,让各部门制定部门 OKR,每个团队组长再根据部门 OKR 和员工讨论并制定团队 OKR,最后由组长 Review 每一个团队成员为个人所设定的 OKR。

因此每个成员就会根据自己的专业技能而制定。换句话说就是:「这些OKR可都是你自己订的!烦请尽力达到这些目标,为自己负责。」是一种相较于其他管理系统,更加由下至上的管理模式。

这套系统同时强调透明度。个人设立完 OKR,也可以看到对方的。因此无论是部门内的、跨部会的相互合作就是从这边开始,大家最终将会朝着同一个方向前进,进而可以互相支持。在执行的同时不时地去看一下大家的目标。其中当看到自己的目标和上级、其他同仁的目标呈现正相关,顿时参与感MAX。

当公司在制定组织 OKR 的时候,也会规划一个审核的周期(例如每年、每季、每月或每周)做达成率检视,确认你的重要工作有被确实的执行,若中途有遇到什么状况,也能反覆检验修正。而每个小Team也可以在每周的立会上,针对执行过程作讨论,确定大家都有在同一条线上。

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