Tita | OKR开展误区(收藏)

如果你是一个业务领导,负责在你组织中推行OKR,在阅读本书后,你可能会想:“这看起来很简单啊,我可以在周末就敲定我们的OKR。”星期天晚上,你把孩子们哄睡下后,坐下来泡上一杯咖啡或其他提神饮料,起草了一份你觉得非常完美的OKR。周一上午,你立马向你的团队宣布了它们。你可能会对你的OKR进行激烈的辩解,因而让大家感觉基本上它已经是板上钉钉不会再改变了;或者你以一种更友善的方式邀请大家对它进行评论。但不管是哪种方式,你所传递的信息都很明确:“我是领导,这是我制定的OKR,大家还有疑问吗?”这种情况下自然不会有人举手提问。事实上,你的团队成员很可能从一开始就已对此产生了抵触情绪,这会让你错失OKR机制的一个主要优点:接收自下而上的输入以创建有效的OKR。

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如果你是一个业务领导,负责在你组织中推行OKR,你可能会想:“这看起来很简单啊,我可以在周末就敲定我们的OKR。”星期天晚上,你把孩子们哄睡下后,坐下来泡上一杯咖啡或其他提神饮料,起草了一份你觉得非常完美的OKR。周一上午,你立马向你的团队宣布了它们。你可能会对你的OKR进行激烈的辩解,因而让大家感觉基本上它已经是板上钉钉不会再改变了;或者你以一种更友善的方式邀请大家对它进行评论。但不管是哪种方式,你所传递的信息都很明确:“我是领导,这是我制定的OKR,大家还有疑问吗?”这种情况下自然不会有人举手提问。事实上,你的团队成员很可能从一开始就已对此产生了抵触情绪,这会让你错失OKR机制的一个主要优点:接收自下而上的输入以创建有效的OKR。

上面的故事有很多变种,我们不希望你这样做。不过,在制定第一份OKR时,更有可能出现的情况,不是团队领导者单方面设定OKR,而是团队在没有任何外部帮助的情况下完成这个过程。这样做的不足有:

❑ 角色很快就模糊了:你是主持人?还是参与人?你的定位将很大程度上影响你在研讨会上的行为。

❑ 我们都会成为无意识偏见的牺牲品:不知道你能否引导OKR讨论走出你的固有思维模式,充分征集大家的输入和融合团队的集体智慧。会后你可能自我感觉良好(“这些OKR真了不起”),但由于你的团队成员并没有对OKR初稿发表他们的意见,因而可能会抱怨(甚至更糟)OKR只是意味着另一种形式的工作量增加。

❑ 作为领导者和关键决定的裁决者,你的团队错失了很多有价值的输入:作为领导者,你的角色是仔细评估团队成员的观点,当大家不一致时,借助你的专业判断和经验,做出深思熟虑的决策。

如果单独行动不是最佳选择,那么应该怎么做呢?我们是顾问,这听起来好像是我们在自我推销。然而,受过良好训练和经验丰富的咨询顾问确实可以为你带来巨大价值,加速OKR的成功实施过程。特别是如果你刚接触OKR,顾问会给你带来很多你所不具备的实施经验,以及及时完成这项工作的成熟方法。

顾问可以为你提供客观建议。作为一个中立的主持人,或没有任何先入为主之见的教练,他不是你团队工作的专家,因而不会纠结在那些让你们团队苦恼的细节上。顾问提出的一些疑问,能经常揭示出一些基本假设层面上存在的问题,促使大家退后一步去重新审视他们的核心心理模型。最后,顾问还能提供一种在实施期间很稀缺的东西,即信任度。这是一个悲哀但不可否认的事实:当有该领域的权威专家一起合作时,高层管理团队更易接受OKR。

如果你认为顾问的帮助对你开展OKR是有意义的,下面让我们给你提供一些选择咨询顾问时应考虑的因素:

❑ OKR经验:随着OKR逐渐成为战略执行和绩效管理的主流,它无疑会引起大大小小的咨询公司的注意,他们正急切希望从这种增长趋势和潜在收入来源中获利。你可能会认为,作为一个客户,对你来说第一步是要先确认一个潜在顾问的过往成功案例。但我们建议你把这作为第二步来对待,你第一步要做的是先确保他们的OKR和你定义的OKR是否一致。越来越多的公司开始提供OKR服务,但他们提供的真的是OKR吗?他们可能兜售的是不那么复杂的仪表盘、伪装成OKR的KPI,或者是一个毫不相干的软件解决方案。要确保他们对OKR框架的工作定义和你的预期是一致的。这个条件满足后,再去查阅他们过去的客户参与情况,以确认他们的工作方式、典型服务范围以及他们的客户是如何从他们的服务中受益的。

❑ 确认一系列技能具备情况:有才华的顾问通常都会具备多重身份,他们必须具备出色的沟通技能,能清楚透彻地讲解相关理念;同时与公司各个层级保持紧密联系;引导技能显然也是必须具备的,因为有许多工作都涉及通过组织一个充满冲突的研讨会的形式来起草和完善OKR;分析技能也是必要的,以整合各种数据和素材,为有效引导做准备。总之,要确保你的咨询顾问具备必要的技能,能自信和干练地引导大家充分参与。

❑ 知识传承:咨询公司所制定的工作计划中最关键的一个部分是要能及时地将相关知识从顾问传递到组织中的员工那里。这就是知识传承过程:将关键理念和技术从顾问那里传递到客户那里。然而,顾问们通常热衷于按时间和预算去做事,用更多有形努力取代了那些无形的知识传承活动。组织为此会付出沉重代价。当咨询顾问离开后,他们留下的是一个不具备必要的知识和技能,且难以持续的组织。所以务必确保与你合作的顾问会投入必要的时间,和你全面分享OKR知识。

❑ 文化契合度:当本书作者保罗还在企业里工作时,有过一次有趣的经历。他们公司聘请了一家知名咨询公司帮助进行一项组织重组。保罗所在公司的文化非常开放、合作和友好。一些会议通常会延迟一两分钟才开始,因为大家会在会议开始前相互拥抱。这个咨询团队在工作方式上和保罗所在公司完全相反,他们把自己关在一个会议室里,在走廊里也很少和大家有目光接触,除高级管理团队外也不和其他任何人交谈。他们可能认为自己很专业,但对员工来说,他们的这种冷酷作风似乎显得很孤僻、冷漠,甚至是居高临下,这种风格冲突对大家的参与产生了很大影响。由于员工不愿意合作,所以自然不会坦诚,裂痕很快就变得不可弥合,公司最终放弃了和该咨询团队的合作。在考虑咨询合作伙伴时,文化契合度通常容易被忽略,但是它实质上和知识经验同等重要。虽然你不需要一直和顾问保持联系,但在OKR制定期间,他们是你组织中非常重要的一部分。看看这个你即将每天打交道的人的介绍图册或网站介绍,他们和你的组织文化兼容吗?高管和一线员工是否愿意和他们并肩作战?如果答案是否定的,那就继续寻找吧!

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