Tita | HR必读—OKR模式下的绩效评价

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对于刚刚接触OKR的管理者来说可能存在这样的困惑,绩效评价如何不影响员工呢?在《绩效使能:超越OKR》一书中详细的说明了OKR评分和绩效评价的关系问题。

本质上,OKR是一种目标管理方法,是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的,OKR不应和绩效评价捆绑。也就是说OKR完成率不应作为员工考核直接输入,这样只会束缚员工的挑战欲望。然而,令人遗憾的是,这种情况在企业内部一再出现。

一次,一名主管问员工,你今年准备把地区的销售目标定为多少?员工想了想,认为可以朝一亿挑战一下。主管说,那好,把这条目标写到你的考核目标中去。听到这一要求后,员工立马若有所思地说,1亿销售收入的风险还是挺大的,还是先定8000万吧。看吧,考核一下子压缩了员工2000万的挑战热情,让员工出于自身利益和安全考虑得更加保守了。很多主管说,目标要用于考核时每人愿意真正挑战,因为这等于给自己挖了一个火坑让自己往里跳,此乃人之常情。

那么,OKR模式下的绩效评价怎么做呢?是不是开展了OKR后,就不需要再进行绩效评价了呢?

其实绩效评价的存在,并不意味着绩效评价就必须得和目标管理捆绑在一起,通过将目标管理和评价管理进行适度分离,也可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。

OKR自评

员工在制定好OKR之后,即进入实施环节。在实施OKR过程中,员工需要定期地进行OKR自评,以确认工作推进进展,一方面让自己看到差距,另一方面也把进展告给周边相关人。

通常而言,绝大多数实施OKR的企业都会沿用0-1分评分制度。0分代表无进展,1分代表100%的达成目标。OKR鼓励员工尽可能地制定挑战的目标,因此如果你最终目标总是达成1分时,你需要思考目标是否制定得还不够挑战。根据谷歌的经验,理想情况下OKR的得分介于0.6-0.7分之间,谷歌称其为最佳得分点。

更一般地,在OKR评分机制中,通常分为4段:0分、0.3分、0.7分、1分。在OKR里,刚刚好能达成的目标不叫目标,那只意味着是0.3分的水平。

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图片来源:《绩效使能:超越OKR》

挑战是一种文化,我曾和谷歌的一位管理者做过交谈,他描述说,在谷歌,如果你总是制定一个不够挑战的OKR,然后得分总是接近1分,你会被别人看不起,周围同时会认为你没有追求。

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OKR模式下的绩效评价

虽然OKR得分不用作绩效评价,但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。举个例子来说,有一条OKR是这样的:年度销售收入达到5亿,最终实际销售收入只达成了3亿,OKR得分为0.6分。在绩效评价时,并不是看0.6分这个数字,而是年实际销售收入3亿这个数字。

OKR自评与绩效评价之间的关系

OKR自评与绩效评价是两套独立的评价系统。员工每条OKR最终都会有一个自评得分,这些得分只是反映了OKR的进展信息。在开展OKR时,任何时候都请记住一点,制定OKR是为了激发和释放员工的内在潜力,鼓励他们敢于挑战自我,而不是为了绩效评价。OKR得分是0-1分,满分是1分,OKR得分无关绩效评价。

而在开展绩效评价时,出发点是员工自评,这里评的是员工的最终贡献,不是OKR得分,自评是文字性的输入,员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可。管理团队结合员工的实际产出,对员工在考评周期内的贡献进行定性。

这种做法与传统做法有何不同呢?最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。在传统绩效管理中,每条目标的完成率是需要考核的。在实际操作时,员工通常需要去逐一评估每条目标完成情况,然后以此作为输入提交给主管进行绩效评价。这样,员工潜意识里就在目标和评价之间建立了一种联系,未来员工在制定目标时,必然会趋于保守,也正是这一做法,束缚了员工挑战的自主意愿。

所以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线,将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。目标管理专注于价值创造,绩效评价聚焦价值评价,在价值创造时应该关注的是如何喜爱能把蛋糕做大,而不是从一开始就(而且之后始终)把目光放在最终的分蛋糕上。价值创造是价值评价的基础,没有有效的价值产出,价值评价就是瞎折腾。价值创造是价值评价的前提,虽然价值创造最终会影响价值评价,但两者之间是隐性的间接关联,而非显性的之间绑定。

通过对3000多名员工OKR得分和最终绩效结果的相关性分析同样发现,两者并无相关关系,绩效最好的员工的OKR平均分约为0.6分,而绩效最差的员工的OKR均分却为0.8分,这再次说明,制定一个有挑战的,哪怕没有100%完成的目标对绩效的牵引作用,远大于制定一个容易的、可完满完成的目标对绩效的牵引作用。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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