Tita | OKR应该以何种频率设定?

对任何团队而言,最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时,美国国家半导体则每4周制定一次OKR,这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR,但一些更敏捷的公司可能会说:“不,我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划,一个季度太长了,我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展,所以我手头既有一些年度OKR,然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR!

OKR全新理念-OKRs-E

同其他管理机制对比起来,OKR这套方法至少在刷新频度这一点上可以被认为是一个开源框架。它不像一般会计准则(GAPP)那样制定了一整套严密规则,要求企业在报告其财务结果时必须做到绝对遵从。在OKR领域,没有一个创始人或大师制定了OKR指导原则,仿佛金科玉律般不可逾越。

对组织而言,这种开源环境简直就像福音一样,允许他们进行定制,在实现时灵活变通处理。不过我们还是准备分享一些核心原则给你,这些原则也仅仅是我们的建议而非强制规范,这意味着你仍然可以对它们进行任意更改,以适配你的业务场景。

企业应该以多大的频度设定OKR呢?

默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏,能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而,季度也许并不能代表你业务最合适的节奏,所以你可以根据你的实际情况进行调整。遗憾的是,一些组织并没有认识到这一点,它们误认为OKR必须以季度为周期开展,于是武断地认为OKR不适合他们。

让我们来读一段约翰·杜尔对这个主题的理解:

对任何团队而言,最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时,美国国家半导体则每4周制定一次OKR,这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR,但一些更敏捷的公司可能会说:“不,我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划,一个季度太长了,我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展,所以我手头既有一些年度OKR,然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR!

正如杜尔所指出的那样,使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言,固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。

他同时亦指出,一些公司同时结合年度和季度这两种节奏去使用OKR,我们称之为双重节奏法(cadence approach)。使用双重节奏的公司会先制定一组年度OKR,然后通常会将其分解成若干组OKR,每个季度完成一部分。然后团队会制定一组年度OKR和季度OKR,或者仅仅制定接下来这个季度的OKR。双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知到公司在这一年里希望实现什么,并据此设定他们自己的OKR。这样一个组织就能很好地平衡其长期(年度)战略重点和达成这个战略重点所需的短期季度胜利。双重节奏法也仅仅是一种备选方案,你还可以有很多的其他方案,这取决于你所处的商业环境。用杜尔的话说,最重要的还是你要有一个固定周期。

OKRs-E应用框架

制定一个好的OKR,仅仅是OKR工作法的第一步,重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台,以目标OKR为中心,关联项目管理、工作计划、绩效考核,一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论,发布目标执行管理应用框架OKRs-E,从企业战略目标制定,到工作计划执行,为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。

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