Tita | 谷歌的OKR之路

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在Larry Page之后,Thunder Pichai成为了谷歌的首席执行官,而此时,谷歌已经大有不同。

当Page是CEO时,Google还是一家创业公司,员工应该担任各种角色。

但是,当Pichai接任时,Google已经成为全球最大公司之一,员工数量众多,每个员工的职责和任务的划分变得更加清晰。

从Page时代开始,Google就开始引入OKR来作为目标设定流程来执行多年来的一些项目。在给定的一段时间内,OKR设定了总体“目标”和3到5个可实现的参数“关键结果”。

根据约翰·多尔(John Doerr)的着作“重要的事情”(Measure What Matters。)为指导,早期谷歌每季度设定目标。 在此基础上,Page增加了更多年度目标,因此每位员工,从工程师到CEO,同时有两个目标 – 短期目标和长期目标。

作为Alphabet首席执行官,Paige彻底将OKR用于所有子公司,包括谷歌。

Doer亲自训练Page在OKR中应该和不应该做什么。 短期目标推动了实际工作,而与此同时长期目标也应该存在,最佳形式是并排,双周期,短期的OKR支持年度OKR和长期战略。这是谷歌在Page时代的战略。

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当Pichai成为Google首席执行官时,Pichai取消了季度目标设定,并为每个部门提供了季度进度报告。它与“主要结果”非常相似,但更具流动性。

Pichai允许员工专注于一个目标。因为Google已经不再是那个需要一人多职的创业公司了,Pichai简化目标设定过程为谷歌从混乱中复苏起到了重大作用。

正如Door所说,“OKR的最佳执行周期取决于每家公司的背景和文化。 Page和Pichai之间的轻微战术差异反映了Google文化的变化。

当Page开始使用OKR时,他领导的是一家创业公司,他要求其员工担任各种职务。后来,Pichai接管时,Google已经是世界最大的公司之一,有着复杂的人员和组织关系。而从始至终OKR一直贯穿其中,帮助Google一步一步向前发展。

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