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Tita | 企业应用OKR注意事项(管理者必看)

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果

OKR发明于英特尔,发扬于谷歌,13年进入中国。这样的背景,这么长的相识周期,相信不用小编再做任何背景补充,大家也能唠上几块钱的了。

我们先扫一眼当下不同情况下,大家对OKR的态度:

  • 管理者初见,“诶,又一种目标管理的办法, fashion,得学!”
  • 员工初见,“不关心,公司让做就做。”
  • 学了OKR的,“那么多大公司都在用,肯定好,我也要用,得跟上时代的步伐。”
  • 没学OKR的,“不就是目标与关键成果么,哪个目标不要成果。”
  • 没用OKR做管理的,“大同小异,就那么回事”
  • 用了OKR做目标管理的,“谷歌怎么做到的,为什么我们不行?”

今天的主题是“为什么我们不行?”

前半句“谷歌怎么做到的”,小编觉得没有谈的必要,因为即使是同行业同规模同地区,管理者的管理方式不同,企业的组织架构不同,OKR实行的方式也会有很大不同,何况是跨国这种几乎没有交流讨论机会的。


为什么我们不行?其实在企业的目标管理中不管运用的是各种框架,其执行和推进方式都是一样的,即:都是从上往下分解,自下往上推进。唯一不同的是,目标与指标/成果彼此间的关联性,所以当OKR没有用好的时候,我们得先从源头抓起:

  • 你真的搞清楚KR和O之间的关系了么?
  • 你真的搞清楚KRs之间的关系了么?
  • 你设置KRs是合理么?

1. KR和O关系 一句话简述:所有KR(关键成果)都达成才能说明O(目标)达成了

我用两个适用场景及示例,帮助大家加深理解下:
个人理解OKR目标管理法,在这两种场景下是非常适用的:

1、目标本身不可衡量,需要通过其他维度指标达成,来体现目标达成的情况下

2、目标本身可衡量,但是还需要依赖其他指标,相辅相成,才能达成目标的情况下


示例一:一季度OKRO:打造一支销售精英队伍KR1:销售额达到500wKR2:销售业绩不合格淘汰率≤20%KR3:销售额大于50w的订单额至少有3笔
示例二:还是一季度OKRO:完成500w销售额KR1:1月份完成20人销售团队的组建KR2:日均获客达到300客KR3:新签完成300w销售额KR4:续签完成200w销售额

2. KRs之间的关系 一个法则:MECE法则

MECE法则:相互独立,完全穷尽。即围绕一个重大的议题(在OKR目标管理中指的就是目标O),能够做到不重叠、不遗漏的分类,而且能够借此有效把握问题的核心,并成为有效解决问题的方法。

错误示例:O:打造一支销售精英队伍KR1:(20人销售团队)销售额达到500wKR2:人均销售额达到25wKR3:销售额大于50w的订单额至少有3笔错误:KR1和KR2,没有相互独立。这里可以回头检验一下前面的两个示例,看一下是否符合MECE法则。

3. KRs指标设定的合理性

参考以往关键成果设置,如果执行层面没有做大的计划变动,指标上浮一定要控制在10%,记住首次应用只是在变革尝试一种新的目标管理方式,主要是检验实施的适用性,而不是为了立即就立竿见影效果,管理上没有什么是一蹴而就的,反之如果指标定的过高,无法达成,只会影响推行士气。


首次应用OKR注意事项:

1.注意别一次实施全体变革,更不要立马把已有目标管理形式淘汰,要给自己或组织一个适应的周期2.注意别一味追求OKR特征的全面应用,这里指:一定要把OKR的所有特征比如会议讨论、关键成果信心指数、投票式选定目标等(尤其是读了《OKR工作法》一书的管理者们,《OKR工作法》中强调的是先掌握OKR概念,再展开推行,然后完善实施过程,我们的重点还是在掌握OKR概念)


两种OKR应用场景建议:

1.已在运用其他框架做目标管理,需要变革方式的:先采用之前的方式确定目标,再根据重要性设置出KRs,最后别忘了用mece法则来检验KRs是否相互独立,完全穷尽。
2.还没有做过目标管理,初次尝试:先小范围尝试,注意这里不是指企业所有管理层级,小编发现很多企业的小规模尝试,就是要求所有管理层级,人越多失败的概率就越大,稍有个别人实施的不好,看起来占比就很大,容易被抛弃,所以最好的方式是先让1~3个管理者(最好别超过三个),让他们现在自己或者部门下运用尝试,在选择管理者方面最重要的建议是:一定要找自身就有很强目标意识的管理者。


OKR实战应用

说的有点多,其实重点还是导致“为什么我们不行”的源头,希望对大家有所帮助,也欢迎在下方评论处回复讨论,我们一起学习~

任何一个改变不论大小,总是万事开头难,成功取决于你在掌握方法后是否采用刻意练习的方式,要求和培养自己~