Tita | 你真的读懂《OKR工作法》了吗?

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书中,提到“一个管理者在工作过程中一定要注意关键要务”,现在很多公司都考虑到了这一点,但是对关键要务的推进并没有好的方法,而OKR工作法的根本特征正好是帮助公司聚焦核心目标,这也是OKR工作法越来越盛行的原因。

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书中,提到“一个管理者在工作过程中一定要注意关键要务”,现在很多公司都考虑到了这一点,但是对关键要务的推进并没有好的方法,而OKR工作法的根本特征正好是帮助公司聚焦核心目标,这也是OKR工作法越来越盛行的原因。

OKR工作法所要颠覆的是KPI工作法,每年在推进KPI时,管理者都会跟下级产生更多的博弈,KPI是自上而下的,下级要考虑的是怎么样才能恰到好处的达成KPI,而不把更多的潜力释放出来,所以KPI工作法最好的结果也就是达成KPI而已,没法创造更多的价值。OKR的特征是从上而下与自上而下相结合,从而产生整个团队的动力,整个团队都为了同一个目标而努力,并不会有指标的约束,每个人都可以为组织的目标贡献最大的价值。

但是也有很多公司在执行OKR的过程中,仍然会有各种各种的事情影响成员聚焦核心目标,从而导致目标推行失败,但这并不是OKR工作法无效的原因,是你并没有真正实行OKR工作法。

在《OKR工作法》一书中提到过,制定一个OKR的时候一定要画十字象限:

十字象限的右上方写的是目标,目标不能太多,如果公司不是有多条产品线的情况下,一个季度只有一个目标就够了,毕竟“一次说太多,就和什么都没说一样”,不能聚焦核心目标就不是OKR工作法。在目标的下面要写出三个关键结果,因为要衡量目标是否做到了,要拿结果说话;此外要评估一下现在完成关键成果的可能性,一般认为关键成果初始信心指数为50%,是一个好的关键成果,每周讨论后,需要记录完成关键成果的信心指数的变化。

十字象限的右下方显示的是O和KR的最新进展情况以及执行障碍点,方便复盘讨论。

十字象限左上角是本周任务,要想实现目标,必须要一系列的执行行动,每个任务后方会标记P1、P2。P1是这周一定要做的事,P2是这周可以做的事,时间来不及,就不要做了,没有P3,再不重要的事就不用做了,一定要有取舍。

十字象限左下角是未来一个月的工作计划,之所以要制定未来一个月的工作计划,是为了自己的工作安排以及方便其他成员协作。

OKR看板四象限

但一定要注意的是,每周五的啤酒庆祝会并不是华而不实的,并不是自上而下发起的,一定要团队中的每个人都要发表自己当前工作的障碍,每个人都可以代表自己的部门讲出自己的顾虑。啤酒会可以营造这样的氛围,一定不能是领导在上面讲话、员工只在下面听的普通例会!

设定OKR的基本原则

  • 目标一定要激励人心,没有人会为了数字而兴奋。
  • 每一个OKR(公司OKR下的小任务)要由一个独立团队负责,每个团队要分担一个公司OKR下的重要任务,让各个成员都知道自己对公司的贡献。

OKR为什么是有用的

  1. OKR可以促进公司上下关联,充分沟通。对同事的工作进行充分了解,防止造成不必要的误会。
  2. 通过OKR促进跨部门的合作和沟通。KPI工作法中,部门之间很难沟通的,因为我帮你达成你的KPI,对我来说是没有任何好处的,反而影响我的KPI,而OKR是一起在战斗,没有KPI的约束,我们都为了同一个目标而奋斗。
  3. OKR是一个常规的节奏。大部分没有推行OKR工作法的公司,平常可能年初制定目标,年底再看能否达成,而并没有把这个目标跟日常的工作相挂钩,而OKR工作法要求每周回顾,不停修订十字象限,以确保目标达成。

此外,推行OKR一定不要轻易放弃,当你轻易放弃,当你为了节省时间而取消啤酒会时,你的OKR已经失败了一半。

OKRs-E应用框架

制定一个好的OKR,仅仅是OKR工作法的第一步,重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台,以目标OKR为中心,关联项目管理、工作计划、绩效考核,一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论,发布目标执行管理应用框架OKRs-E,从企业战略目标制定,到工作计划执行,为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。

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