Tita | 公司在推广实施OKR目标管理五要点

一:老板对OKR的的战略重视和推动

不是任何一家公司都可以推广OKR,OKR的生根发芽需要相应的企业文化。OKR本身很简单,无非是目标和关键结果的组合,但OKR的难点,也是有趣的地方在于制定、执行和复盘。

在OKR推广的过程中,老板对于OKR本身的认知几乎是决定性的。如果老板对于OKR认知不足,那么几乎可以肯定,OKR在这家公司无法真正的生根发芽。

相比于个人或者小团体内部的目标管理,任务聚焦,OKR更大作用是来做上下对齐、横向协同。

如果老板不能深刻的认知OKR,理解OKR系统的价值,身先士卒规范使用OKR,不能把自己的OKR率先在全员面前透明,那么OKR是无法在全公司范围内落地的。

所以,如果要推广OKR,就必须立志在全公司范围内推广;如果要在全公司范围内推广,就要求老板必须深刻理解OKR系统。我想,这是很多希望推广OKR系统的公司所要面临的首要挑战。

二:在公司内部找到一个OKRs专家

最好是管理层。他充分了解OKRs,并愿意积极支持和推行OKRs的实施,他还可以帮助教育其他管理层。

雷鸟科技在推动OKR实施过程中,就非常棒引入了OKR大使;

雷鸟科技的OKR大使职责

三:要全员参与

OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是分开的,包括评分与目标进度汇报,这是OKRs成功的关键。

所以,OKR在一家公司最好的生存状态是「全面推广」,只有全面的使用,才能真正发挥OKR的价值。如果仅仅把OKR用于局部,那么OKR的价值只能发挥出2-3成。

四:由上而下和由下而上

虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来,但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法,这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。

孤立的制定OKR和执行OKR是没有多大价值的,OKR的制定必须基于一定的背景信息(context),这些背景信息包含公司的使命、文化、价值观和战略,也包含企业级的OKR,所有上级的OKR。

一个真正有效的OKR是基于对上述信息的深刻理解才可以制定好。所以,这也要求OKR的制定过程本身就是自顶向下的。必须先有上级的OKR,才能有下级的OKR。

五:部署线上OKR管理系统,让企业OKR显现化

如果只是局部使用OKR,那么文本文件或者Excel可能就够了,如果希望全面的,长期的推广OKR,那么没有OKR IT系统的支持是不可能的。OKR之间有连接、相互支撑,因为孤立的OKR没有价值。

如果希望OKR产生真正的价值,就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑,比如在空间维度上,个人OKR能支撑部门OKR,部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑;在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR,季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接,没有OKR的IT系统支持,是不可能的。

此外,IT系统的重要性还体现在对于个人OKR的支撑上。

OKR可以在不同层面使用,比如项目级、部门级和个人级。其中,在项目和部门使用并不难,因为大家可以一起制定同一个OKR,每周或每月一起review OKR。

但是个人级OKR相对较难。这一方面需要每个人都能深刻理解OKR,正确无误的使用OKR,另一方面在review个人OKR方面,如果没有系统支持,会寸步难行。

一方面每个人都有自己的季度、年度OKR,一方面每个人随时都会更新自己的OKR状态,想用文件、群、邮件的方式去追踪、分享、对齐个人OKR的最新状态,几乎不可能。

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