Tita | OKR应该这样推行,你做对了吗?

OKR发展史:

  • 惠普内部有个叫作“惠普之道”的工程管理培训计划,外界把这个管理系统称为目标管理法(management by objectives,简称MBO)。
  • 目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。
  • 第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎么评估工作绩效。
  • 多年来,MBO已经被一些公司发展并改进,特别是英特尔公司把它发展成OKR。
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什么是OKR?

O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法。

目标是你想做什么事情,关键结果就是如何确认你做到了这件事情。虽然对OKR了解的很清楚了,但是在目标设定过程中并没有遵循目标设定的原则,导致目标从根源上就是错误的。

设定OKR目标的三个原则

  1. 目标要明确方向且鼓舞人心;
  2. 目标要有时间期限,有确定的截止日期更有助于目标实现;
  3. 由独立的团队实现目标,即执行的主体必须清清楚楚。

相比于如何设定OKR,如何运行OKR就更为重要了。多数情况下,公司的OKR完成不了,都是执行过程中出现差错,执行过程掌控不到位,没有规范化的复盘流程。

如何让运行你的OKR?

①每周一,团队一起开会盘点OKR,来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考四象限OKR展现形式。

    本周关注的任务:列出3-4件最重要的事情,只有本周完成了这几件事,团队的目标才能向前推进。明确这些事的优先级。

    未来四周的计划:有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这一象限。

    OKR当前的状态:每周讨论你们的信心指标指数,变高还是变低了?因为发生了什么导致如此?

   状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素,简略的用色彩记录它们的变化来关注它们。当这些因素发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。

    每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度,剩余时间一起讨论下一步计划,并落实每个人本周的职责。

②每周五,召开“胜利会议”,让每个团队都可以展示本周的工作成果,并准备一些酒水饮料和点心庆祝这些成果。

每周重复这些事情,反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏,就实现了OKR的分步骤落实。

Tita | OKR应该这样推行,你做对了吗?

OKR实行起来并没有那么困难,只要遵循okr的设定规则,有标准化的okr复盘流程,再结合成熟的okr在线管理工具(例如tita~),还愁实现不了你的目标吗?

专题:OKR 学习系列:进阶

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