Tita | 公司变大,OKR如何破除部门隔阂

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为何公司变大了,部门隔阂也会长大

        所谓“隔行如隔山”,在公司里隔着一个部门,就隔着一面“墙”。也许是“术业有专 攻”的原因吧,公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域,所以各部门也开始陆续出现各种专家。比如,对于一家互联网公司而言,技术部门有技术专家,产品部门有产品专家,运营部门有 运营专家,市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。专家多,好不好?当然很好,专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题,进而加快公司的成长速度。从这方面来看,各部门确实发挥了自己独特的价值,但是缺少了协同,跟脱离狼群的孤狼没有区别。 

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         不过,由于很少有老板是“全能”类型的,能够把每个部门的业务都搞得明明白白,所以老板更多的只是看结果,至于过程好不好,就让各部门领导者自己去负责吧,这也是他们的工作职责,于是 KPI 就成了老板来衡量各部门领导者工作产出质与量的核心武器。正是由于这些部门负责人彼此之间没有上下级之分,各自又有自己的专业性门槛,因此迟早都会产生“部门该隔阂”现象。随着公司规模的扩大,每个部门的规模也在扩大,为了让逐渐变大的部门有着高效的执行力,部门负责人会将自己更多的精力放在内部流程和效率上。        因此部门协同会变得越来越弱,导致出现“各人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”的“本位主义”现象。随着公司人员规模逐渐壮大,业务体系变得越来越复杂,部门隔阂也会变得越来越多。既然部门隔阂现象会带来严重的后果,那么应该如何才能打破呢?绝大多数公司希望能通过“业务单元”来打破,究竟如何打破? 

如何使用OKR 彻底粉碎部隔阂?

1、保留纵向业务单元的结构,并在横向层面设立了不同的职能团队。可以看到,纵向业务单元和横向职能团队构成了一个矩阵式结构,两者实际上对应的是同一批员工,虽然他们是同时处在两种不同的团队中,但有着相同的目标和职责。

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 2、在汇报方向上,并不存在双向汇报问题的情况,所有的员工只需向业务单元负责人汇报即可。业务单元是一个实际组织,它存在的价值在于消除跨部门之间的协同,让大家的目标更加聚焦,一切围OKR目标而做出努力。由于业务单元日常做的工作都在同一个 OKR 目标中,大伙的工作计划都能透明可见,同时还能体现出各个业务单元的价值。 

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(建议公司高管要多去挖掘领导力较强的员工,让他们成为业务单元\职能团队的负责人,并激励他们为公司的业绩做出杰出贡献) 3、职能团队是一个虚拟组织,它存在的价值在于加强业务单元间的联系,让团队伙伴们感觉到更有归属感,职能团队负责人将主要精力投入到提升人才技能的培养上。与其说是职能团队负责人,不如说是职能团队的“教练”,他使用 OKR 工作法来帮助团队伙伴们制定个人目 标,扮演职能团队的“OKR 教练”。公司高管要学会去培养这样的教练型职能团队管理者,让他们为公司培养更多的优秀人才,也就是我们最近常说的OKR大使。

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从实操过程上讲,团队伙伴们每天都在业务单元中工作,每周都会参与自己所在职能团队的复盘、最少每个季度会进行一次 OKR 评估和制定,每年会进行一次内部职级晋升的申请和评级,因此OKR工作法不仅能够打破部门的隔阂 ,激励员工方面有着不可小觑的作用。

          在整个过程中,OKR 不仅帮助了业务单元,让大家围绕项目目标进行聚焦,OKR 也帮助了职能团队,让大家围绕个人目标进行突破。就像这样,以垂直业务单元为主,同时以横向职能团队为辅,在纵向和横向两个垂直方向上彻底地打破了部门之间的屏障,建立了一个更加健康的跨部门多人员协同组织架构,以支撑公司未来更大规模的人员扩张。

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总结

 1、各部门关注点和利益点不同,自然会形成“部门隔阂”,可使用 OKR 将其打破。

2、当公司进入快速成长期,需尽早组建横向职能团队,并为其培养“教练型”管理者。

3、将横向职能团队和纵向业务单元进行“虚实”结合,在团队成长和项目管理上实施 OKR。最后只有你对 OKR 深入理解了,才能更有效地使用 OKR 工具和思维,彻底打破“传统”。

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