Tita|项目经理如何运用okr

当我还在一家项目驱动型的软件IT公司时,由于项目周期比较长,公司内部的职位分工也比较明确,日常的工作节奏一直都是按部就班,工作内容也相对比较单一,几乎可以看到第二年、第三年的样子。在这种节奏下,个人几乎不需要考虑太多的个人管理,或者是所谓的时间管理、目标管理、效率管理。 后来进了互联网行业,虽然公司的产品已经非常成熟,但因为刚刚涉水2B领域,整个销售、交付和售后流程并没有明显的界限,作为售前,甚至还要兼任项目经理,节奏骤然加快。 看到这本书之前,我已经开始以便签的方式管理月、周、日的工作进度。这本书带我的启发在于,除了要管理日常工作外,更要有宏观层面的目标设置,并且需要针对这个长期目标,设置若干具体层面的关键结果,以督促、检测目标的完成,当然,目标一定要和公司层面的发展及自身职位定位一致。 当我开始了解OKR规则的时候,一位同事手上的项目交接给了我,这是一个风险级别较大的项目,客户的定制化开发对公司的研发造成了极大的压力,后期将面临诸多交付问题

。虽然挑战很大,但我还是欣然接受,因为这恰好与我未来的自我发展目标比较一致,于是我就借此制定了自己的OKR:

目标:成为一个合格的互联网2B项目经理

关键结果1:顺利完成第一个项目

关键结果2:完整管理并交付3个项目

这就是我个人年度的OKR,看上去十分简单,但这就是OKR的精神:概括性强、包容度大、可以量化。至于那些售前的本职工作,只是日常事务,已经被包含在了OKR里面,已无需赘述。 回到这本书,书本内容不多,前面大部分都是以故事的方式阐述OKR实施的背景及其精神,一两个小时就可以读完,场景化描述可以给读书带来很大的思考空间,至于后面的总结,我个人是随便翻了翻,意义不大。如果想更好的消化OKR,那就先从个人OKR开始,给自己做个定制,然后写一篇读后感,基本上就理解了。

okr执行过程。

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