初次导⼊
第⼀步：管理层变⾰决定
OKR 落地的第⼀步也是最关键的⼀步在于管理层变⾰决定，包括：
• 共同认识到OKR的价值、必要性与紧迫性；
• 有计划策略地以正确姿势逐步落地实施，以身作则参与，持续关注过程；
• 认识到管理变⾰组织重塑是⻓期攻坚，始终承诺与坚持。
第⼆步：建⽴团队
在OKR导⼊初期，企业需要建⽴初步的OKR导⼊管理团队，这个团队的职责包括：
• 了解OKR的基本概念与实施流程；
• 负责外部OKR咨询服务供应商选型采购；
• 负责OKR⼯具供应商选型采购。
第三步：实施规划
在引⼊外部团队后，需要对整体实施进⾏规划，⽐如实施⽅式与基本流程等。在实施⽅式上，我们建议不要上来就选择在全公司范围实施，⽽是仅在公司层⾯和业务单元/团队层⾯实⾏就可以。OKR对⼈的要求⾮常⾼，上来就盲⽬全员推⾏会导致产⽣很多问题，影响OKR的顺利导⼊和运⾏。
周期运⾏
第⼀步：梳理MVS
MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。⽬标制定是⼀个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪⼉，每个周期OKR的完成类似⼀个⼀个⾥程碑，每⼀个⾥程碑的到达都让企业离年度⽬标或最终的愿景越来越近。所以，只有明确MVS，OKR才能由此承接启下。
第⼆步：建⽴周期
周期设定没有绝对的标准，像⽣产制造类企业的周期相对最⻓会是半年左
右，最短的像微商团队只有两周，⽽我们公司内部有年度、季度和⽉度的OKR体系，找到适合⾃⼰的节奏运⾏最重要。
第三步：认知统⼀
⽬前⼤部分⼈的 #OKR# 学习途径是看市⾯上的各种OKR书籍。这些书质量参差不⻬，有国外原著译本，有国内的⼀些所谓OKR专家出版的，但基本只停留在基础概念层⾯，对具体的落地实施并没有太⼤帮助，看书的成本太⾼效率相对也较低，建议企业通过内训的⽅式统⼀⼤家的认知，了解OKR的核⼼概念与底层价值，才能继续往下落地。
第四步：组织建⽴
OKR承接企业业务，涉及企业运营的各个⽅⾯，绝不是某⼀个部⻔负责就可以，更不应该由HR部⻔主导，⽽是需要各个业务线充分参与进来，建⽴专⻔的OKR实施委员会，关键⼈员充分参与形成团队各司其职，承担不同的职责与⻆⾊，OKR才能顺利推行。
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