推动LinkedIn成为市值200亿美元的公司的管理框架

在杰夫·韦纳(Jeff Weiner)成为领英(LinkedIn)最高职位之前,他曾问过创始人和当时的首席执行官里德·霍夫曼(Reid Hoffman)三个问题:“您想如何处理决策?你喜欢做什么决定?,我应该做什么决定?”霍夫曼回答:“ 这很容易。这是你的球,你拿着它跑。” 也许是一次简单的交流,但它开创了硅谷历史上最成功的CEO转型之一。霍夫曼知道,要使其运转,公司需要在日常工作中赋予其领导者明确而独特的决策权,这是对的。韦纳(Weiner)带领LinkedIn进行了巨额IPO,目前市值超过200亿美元。首次公开募股(IPO)之后,他通过其他一些令人难以置信的管理经验脱颖而出。以下是他在上届首轮资本首席执行官峰会上分享的一些想法。

风帆起航

大多数初创公司都是从一个充满想法和激情的内核开始的。这个想法是创始团队了解和喜爱的。这就是让他们整天工作,甚至整夜不停工作的原因。但是,如果这个早期的小型团队没有建立正确的基础-正确的工具,人员和协议的组合-他们的想法将无法扩展,也将无法实现他们的愿景。它一直在发生。

Weiner说:“我把它称为“风帆航行中的动态……公司,突破和建造别人从未创造过的东西”。这就像在一艘帆船上处于完美无缺的状态。风刮得正合适。一切都很容易。“当这种情况发生时,你的船体结构、技能、你的船员的力量和耐力以及船长的能力并不重要。船上的每个人都在庆祝船移动得多快,你看不到后面的人。那里没有别人。”

但是完美的航行条件不会永远持续下去。“风将改变,其他船只将出现,”韦纳说。同时,如果不考虑改善船只或招募最佳船员,这些竞争对手将迎头赶上。“等到他们足够接近你的时候,为时已晚。这就是为什么您在早期必须打下坚实基础的原因。您必须正确配置基础结构,流程和人员。”

愿景是梦想 – 公司的真正的指北针。这这就是日复一日激励每一个人的原因。这正是你一直渴望的。

“使命”和“愿景”不仅仅是海报上的文字

韦纳(Weiner)相信,将您的“船”带到最佳目的地需要清晰明确的愿景和使命。这些声明最终为企业的战略和目标提供了信息,并激发了他们的精力。也许最重要的是,领导者需要进行演讲并按照自己的价值观行事,以使整个公司保持统一并朝着正确的方向前进。

很好说-但是CEO如何实现这些理想?公司价值观常常被贬低到墙上的海报或布道的全体会议上。但韦纳(Weiner)认为,优秀的领导者可以使他们栩栩如生-通过指导这一旨在实现任务的战略,以概述任务,明确目标和衡量,传达成果为目标。

许多从事技术工作的人互换使用“任务”和“愿景”这两个术语,并且通常无法在高管的口头服务之外实施它们。Weiner坚信,清晰地定义两者,并每天与之共处是建立成功的技术公司的关键定义所在。

“愿景就是梦想,”韦纳说。“公司的真正指北针。这就是每天激励每个人的原因。这是你需要不断地渴望什么。” 他定义LinkedIn的愿景是“为每个专业人士创造经济机会” 其中‘专业’是指在全球劳动力超过33亿人的每一个人。

另一方面,任务定义了公司如何努力实现这一愿景。对于LinkedIn而言,这意味着“将世界各地的专业人士联系起来,使他们变得更有生产力和成功。”这里的“专业人士”一词是指该公司网络中拥有超过6亿知识工作者的直接受众,以及改变他们生活的机会。 

愿景不是立即可实现的。他们是理想中的佼佼者,可能需要几代人,许多合作伙伴关系以及许多人才能实现–甚至在那时,也许只是部分实现。韦纳说,然而,任务可以根据具体目标来定义,而公司可以通过实现目标的程度来衡量。大多数公司,即使是初创公司,也只有一个或另一个。但是,没有参考公司实际行为的愿景就无法实现,并且可能无法达到激发和组织员工的目的。

韦纳(Weiner)将Google用作一家公司的典型例子,其使命包括有效的愿景声明的标志:并不是“要成为一个速度更快的搜索引擎,它也可以提供稍微更好的首页结果。”搜索引擎和该公司的其他产品都渴望实现这一使命。这就是Google建立一支宣教士而非雇佣军团队的方式。韦纳说,这是您如何找到最优秀的人才并激励他们变得出色的人。

付诸行动

一旦公司确定了其核心价值,就必须由领导层来计划实现这些价值的战略。Weiner说:“战略是在竞争环境中前进,以实现您的目标。”它与计划下棋游戏的下一步行动相提并论。您必须预见对手的下一步行动,然后决定如何部署资产以胜过对手。

然后,可以将这种总体战略分解为目标,并且出色的领导者应明确组织中的每个人如何共同努力以实现为每个季度和每年设定的目标。“随着组织的成熟,任何高级管理人员的工作都是关于教练和战略的,” Weiner说。一个强大的目标很容易与公司的总体使命,愿景,文化和价值观紧密相关。韦纳说,甚至高管团队也经常将公司价值观视为“整个办公室像迪尔伯特一样的标语牌-斯科特·亚当斯会在漫画中取笑。”但是,如果表达出来的价值观成为员工在休息室休息时嘲笑的主题, 领导层就会失去公信力及其激励能力。

韦纳说,这就是为什么持续交流价值如此重要的原因-远远超出了让高管感到无聊的地步。“您必须重复愿景。您必须重复执行任务。您必须重复策略,目标,优先事项,并花时间定义自己是谁以及您想要成为什么样的人。”只有通过不断的重复,人们才会开始内化和理解。在一家快速发展的公司中,您总是在启发着新的忠实,未来的火炬手。

( 图片来源:okr-e.com )
战略&战术-执行( 图片来源:okr-e.com )

在LinkedIn上使OKR不仅仅是首字母缩写词

LinkedIn使用任务跟踪系统“ Objectives and Key Results”(简称“OKR”)来管理团队。该系统最初由Intel的Andy Grove开发,并由Kleiner Perkins的John Doerr推广。今天,这个简写在整个硅谷。但是,很容易将公司冠以“公司”一词的首字母缩写当作是提拔人们工作的另一个领导技巧。关于OKR的一切听起来都是鼓舞人心的。LinkedIn如何使用它们来帮助员工与公司的集体使命建立更多联系。

在格罗夫著名的手册“高产出管理”中,他通过回答两个简单的问题介绍了OKR(1)我想去哪里?(2)我怎么知道我要去那里?本质上,我的目标是什么?需要保持哪些主要成果以确保自己取得进展?当您考虑时,这些问题是非常个人的,是人们如何度过生活的核心。有意义的是,组织中的每个人每个季度都应该拥有自己的OKR。重要的是将这些单独的OKR与团队OKR以及最终与组织OKR绑定在一起。这种一致性提高了功率和效率。

推动LinkedIn成为市值200亿美元的公司的管理框架
OKRs-E应用框架

Weiner理解OKR的个人性质和激励潜力,因此对它们进行了更广泛的定义。它们应该是关于“您希望在特定时期内完成的目标,而不是明确的计划。” 出于所有这些原因,员工的年资越高,OKR就越重要。担任领导职务时,“您正在向组织的其他部门发出’这很重要的信号’,” Weiner说。

OKR绝对不容易实现。低期望值似乎会产生令人欣喜的结果,但从长远来看,它们最终会使人,团队和公司停滞不前。OKR也不应该太延展。他们应该是每个季度的信标,而不是每周变化一次。按照这些思路,Weiner希望他的团队成员在任​​何给定季度为自己设定三到五个OKR。除此之外,任何其他事情都有可能分散真正需要完成的工作。

使命/愿景 & 战略/战术 ( 图片来源:ork-e.com )
使命/愿景 & 战略/战术 ( 图片来源:ork-e.com )

如何召开有效的执行会议

韦纳的高管团队每周开会一次,每次三小时,每六周开会一整天。一年两次,一次跨多个天。每层会议都有不同的目的和范围,目的是在微观和宏观层面上指导公司。

每周会议主要涉及常规战术更新,每个人在其OKR上的工作方式,计划上的任何重大更改等。这绝对不是在每个人的活动清单上进行重新讨论。相反,它旨在提供每个人正在做的事情的高级视图,并确保他们都在遵循相同的目标和原则下进行操作。最重要的是,如果需要,Weiner会在周一和周五封闭一个小时进行战略性深潜。通过将策略与策略区分开来,他确保团队保持专注和步调一致,而不会在长期和短期情况之间不断切换。

韦纳(Weiner)还会以“胜利”的方式在每周一次的员工会议上拉开序幕。在研究指标或手头的业务之前,他四处走动,要求他的每份直接报告分享一个个人的胜利和一个以前的职业成就。周。从一开始,这种仪式就为这些会议注入了积极的活力。韦纳指出,否则,他们有演变为投诉轮流的趋势。

他还发现使这些会议尽可能具有影响力与他在会议室外所做的事情一样。也就是说,没有太多的会议,如果他能帮助的话,绝对不会背对背。韦纳说,保持两个小时的缓冲让他与团队一对一联系并收集自己的想法,他发现了巨大的价值。“作为领导者,您的关键角色是教练和战略,如果没有适当的时间来处理您周围发生的事情,您将无法做到这两个方面。

除了创造时间进行积极思考之外,Weiner认为经理的成功来自“富有同情心”而不是“善解人意”。同理心是指体验他人的行为,就像您就是那个人一样。同情心是在理解对方正在经历的事情,并保持足够的客观空间,您可以据此采取行动。

韦纳以旁观者观察一个被巨石压死的人为例。一个善解人意的人会感到同样的窒息而无法帮助。但是富有同情心的观察者可以在采取行动的同时理解受害者的痛苦。熟练的领导者的任务是从他人的角度理解事物,并利用这种力量来改善情况。

把它全部加起来

令人难以置信的IPO并非一帆风顺。尽管围绕硅谷和媒体谈论了毫无意义的估值和疯狂的市场,但要使其完全公开发行仍需要高超的技巧,而人们所记得的要少得多。LinkedIn上市的那一天,在击败分析师和公众期望之后立即成为头条新闻。人们仍然在谈论它。

当被问及他是如何做到这一点的时候,尤其是对于一个不那么时髦的公司—(通过击败一间可靠的公用事业公司而从中获得更多收益)—— Weiner提出了他在上面分享的建议。价值观。同情。围绕统一目标进行领导。现在的问题是,大多数公司很容易就把这些概念驳斥,因为它们在某种程度上是陈旧的或与他们每天需要做的工作分开来达到下一个令人垂涎的水平。Weiner说:这就是错误-全力以赴,你的满帆让你兴奋不已,你看不到IPO在地平线上。你没能照顾好你的船,在你到达之前你会沉没。

OKRs-E 价值( 图片来源:okr-e.com )
OKRs-E 价值( 图片来源:okr-e.com )

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OKR在线协同工具(图片来源:okr-e.com )
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