使用OKR,这些坑你踩过吗

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把OKR当成MBO

MBO是彼得·德鲁克(Peter Drucker)在20世纪1950年代提出的名为“目标管理”的管理方法,其中,上级直接指定每个员工要实现的目标,通常是长期目标(如一年)。这里的关键词是:指定,每个员工个人,长期。

尽管在指挥与控制时代,这对于管理人员和员工而言仍然可以充分发挥作用,但在数字化和瞬息万变的当今环境中,它已完全“过时”。目标偏离了预期,员工士气低落,MbO模式已经不再适合当下的环境。因此,千万不要把OKR的目标与MbO的目标混淆!

建议:不应在OKR上以指令的方式(预先)制定目标,而理想情况下,应在主管和团队之间的集体中制定目标。目标的力量在于团队和员工的参与带来的强大自我驱动力。达成最佳和最积极目标的共同平衡与“奋斗”带来突破!此外,实现目标的时间范围不应太长。 理想情况下应以三个月为期,有时也可能需要6个月,但请注意:请不要设置时间过长的目标!

将目标的达成与绩效直接关联

将目标的达成与奖金直接挂钩,这看起来似乎可以激励员工努力完成自己的目标。但实际上,这么做反而会起到负面的作用。

一旦目标的达成与否直接关联了员工的绩效,那么员工在设定目标之初就会对目标可能无法完成的风险而恐惧。为了保住自己的奖金,员工便会设定一个可以轻松实现的目标。谁愿意设定高的目标,付出更多的努力,反而得到的更少呢?

OKR鼓励创建更高的目标,制定150%的目标完成120%要比制定90%的目标完成90%好多了。

制定无法衡量的关键结果

无法衡量的东西,无法改善! 换种说法:无法衡量的东西,很难实现。

OKR的关键结果就像测量玻璃杯中的水位一样清晰明了。定期检查您走了多远,路径是否正确或是否需要调整。

建议:为了查看实施的实际进展并使自己的工作效果可见,您应始终定义具有渐进或线性数值变化的关键结果。可以使用百分比或绝对关键数字,例如销售额增加x%或达到y万元。

把日常工作和OKR分离

首先,OKR必须代表公司,部门,团队的最重要计划,否则这个OKR就没有价值。这也就意味着大部分工作时间和其他资源必须投入到OKR的实施中!

OKR就是用来管理日常工作的,如果一个OKR制定出来,却要与日常工作分别进行的话,这个OKR就制定的非常有问题,它脱离了实际,变成了空谈。

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