首先得对OKR达成共识,才能确保落地

  • 什么样的环境能升级认知OKR达成共识:

真实案例:某公司研发团队高管的大力支持和推动下, 组织研发和核心管理团队共同学习OKR理论实践知识和案例,升级了大家对OKR的理解和认知,思考和讨论了我们希望通过OKR这个管理工具帮助我们解决什么问题,过程中, 参与人员逐渐认识到OKR是一种成长性思维,他解决的是团队成长的问题,而不是团队生存的问题,认知开始升级,他们从以前被动开始接受任务安排, 到主动思考我的团队应该定什么样的OKR才具有挑战性, 才能帮助我的团队快速成长, 才能支撑业务战略的达成,并且令人惊喜的是会主动的找业务部门对齐目标协同意识,能够让业务更好的感知研发团队的输出价值,此处需要特别说明一点,OKR推进和落地需要高管的高度重视和精力投入,因为在目标聚焦过程指导、调整和总结复盘等方面是需要高管给予方向性指导,过程调整和点评的,如果没有高管的支持和持续关注, OKR通常很难落地,其中我们主要参考了英特尔和谷歌的《OKR目标管理利器》还有一些关于OKR 的演讲,通过其中实践案例的学习, 大家才理解到OKR这个目标管理工具也许真的能够帮助到自己和自己的团队;

  • 如何通过模仿和学习进而升级推进落地方式的,OKR是一个开源框架,我们套用书上学到的理论和框架,简要列举如下:

OKR的背景:在使命、愿景和战略的背景下创建OKR,给大家讲一下创建OKR的小技巧,这些操作虽然看似简单,但是在实操过程中, 确实推进OKR方面, 给我们很好的帮助 。目标来源于我们需要在使命、愿景和战略的背景下创建OKR,其实OKR是需要自下而上的驱动力才能最终达成的,这也是它和KPI的区别之一,使命愿景和战略是公司所期待的方向,使命是我们存在的意义,愿景是用文字勾勒出来来的蓝图,战略是企业所选择的重要的事,因此,让员工理解自己的OKR与公司使命、愿景战略应该建立的关系,能帮助其更好的聚焦自己的OKR,同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的OKR,以及我们之间的关系是什么,以此来确保组织上下行动的一致性,同时以使命和愿景驱动的OKR会激发员工的自主性和成就感,这也是基于人性的角度来考虑的 ,实际上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。

创建OKR步骤:

创建-关联-分解-角色分工,创建1-3个 有挑战的OKR,精炼:研讨会的方式在团队内部进行讨论和挑战,对齐:横向和纵向打通,识别各个团队和个人的OKR的彼此依赖和协同关系,然后调整。定稿:需要把OKR提交上级领导, 并描述撰写过成和输出思考, 由上级领导审核和确定,最后是发布:我们需要找一种方式在实施范围内公开,例如用OKR管理系统, 彼此的OKR是公开透明的,彼此之间可以相互对齐;形成协作网络。

小技巧:

1、撰写目标O, 表明我们要做什么以及为什么要这么做,目标应该具备这几个特征:目标一般是定性的,要有明确的行动方向,责任范围要是可控的,在对应的周期内, 目标经努力是可以完成的,目标能够鼓舞人心,具备挑战性, 目标的内容简明扼要的,举个例子来说, 在时间过程中“O”定得过于大而泛得情况,可以持续在年度或季度里面作为目标使用, 不过这样目标不够聚焦,没有明确的行动方向,且不具备鼓舞人心的特征;在组织层级确定目标的方面,下级目标相较于上级目标应该更具体化,

2、撰写KR: KR表明我们要如何做, 又要达到什么样的结果,我认为, 撰写关键成果的小技巧有这么几条,要聚焦关键成果KR,需要遵循少既是多的原则,KR表述结果,而非任务和行动,责任到人, 可以持续推进和检查,KR和衡量,过程中可检查, 周期结束时可评估,KR是关键的, 完成KR则O就可达成,可采用smart原则来撰写和检查KR;在此需要说明的是, 在撰写时,把日常的工作任务写入KR,比如研发团队领导, 把团队即将要招聘多少个人,这种任务形的工做写入,来支撑KR落地也并非不可。

3、最后就是动态记录目标和反馈,建议寻找支持OKR实施的工具,比如目前国内tita,因为OKR时自上而下和至下而上制定的,我们需要透明的OKR推进模式,促进团队动态对齐目标,同步信息, 进而共同完成目标,并记录过程中调整的信息,评估完成进度和结果,

4、分享中学习, 复盘中借鉴思考:通过关于OKR的内外分享交流不断强化团队对OKR的理解和认知,通过别人的实践案例, 指导OKR在团队管理中的落地,同时还动员部门领导作为我们推进OKR的内部分享讲师,让研发同学将自己的理解和实践经验踩过的坑, 分享给其他成员,这样更容易产生共鸣和加深认知。

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