“不要告诉人们如何做事情，不要告诉他们应该做什么，让他们用结果来给你惊喜。“ — 乔治·巴顿

我最近写了一些有关创造伟大产品战略的具体步骤，但是…

一个战略只有被极大的执行时，才是真正的伟大。

虽然我们可以将执行视为“构建产品”，但是在定义战略之后，仍需要进行重要的后续活动。正确地执行这些操作会极大地影响组织实现所需结果的能力。

因此，我想跟进具体的工具：

1. 战略沟通
2. 从战略走向OKR
3. 衡量战略的好坏（以及何时开始）

注意：本文是独立的，但如果了解更多企业战略执行相关知识，强烈建议访问Tita官方博客。

1.战略沟通

战略实施失败的最主要原因之一是：因为需要执行该战略的团队不了解它或对其了解不多！

麦肯锡和HBR的研究表明，95％的员工（甚至包括经理）都不了解公司的战略。

就结果而言，未知的战略与不存在的战略一样糟糕。

因此，让我们来看看如何使您的战略沟通有效且令人难忘。

可怕的战略文档

沟通计划的第一部分是包含战略的文档。

在我的最新文章中，我包括了一个产品策略模板 ，该模板可用于编译用于形成策略的所有信息，工具和流程。我认为该文档是您制定战略的关键部分，领导团队当然需要阅读该文档。

这是一个冗长的文档，对于未完全参与创建过程的团队成员来说很难理解，因此它成为拙劣的沟通工具 。

因此，要开始信息传递过程，您需要其他工件：

• 战略平台 -在会议期间展示，并突出显示文档和决策过程。它应涵盖已编译的信息和诊断，见解，选定的驱动因素以及为什么选择它们。
• 摘要图片 -您需要一张可以概括整个概念的图像，将其挂在墙上并使其令人难忘。在上一篇文章中，我介绍了诸如Kernel和Drivers模型之类的工具，但使用了可满足此目的的任何工具。

（特斯拉的产品策略在单个图像中捕获）

交流会

使用新的构件构建后，现在应该进行几次会话来传播信息。此步骤将完全不同，具体取决于组织的规模。考虑一下此介绍性指南以适合您的环境：

• 利益相关者的CPO（“第一线”）：本次会议包括CEO和一线高管，并全面介绍了战略。大约需要60至90分钟。产品副总裁或产品总监可以与其特定部门战略进行协作。
• 产品“三合会”研讨会的CPO：此会议包括所有产品团队的三合一产品经理，产品设计师和技术负责人。产品总监可能已经与团队成员讨论了战略的某些部分，但是现在是时候更详细地审查整个情况了。会议可能需要长达半天的时间，并会深入讨论数据和讨论。它应为团队提供启动进一步机会探索，路线图定义和目标设定所需的所有战略环境。
• 完整的产品团队：领导团队还负责将信息传播到整个产品组织。它们应该具有几个阶段和重复步骤：
• 全体会议：可能由CPO和其他负责人举行。详细程度可以类似于利益相关者的会议。
• 按“单元”重复：“单元”的主管应主持类似的全体会议。产品，IT和UX主管应提供有关战略如何影响该特定部门的更多详细信息。
• 每个团队：在每个团队内部，产品经理应向团队重复该战略，并允许其他问题和讨论。
• 特定产品利益相关者：对于特定利益相关者，产品负责人或PM可以传达更具体的信息。

重复的重要性

这些会议需要大量工作，并且需要大量时间。无论如何，重复对于将信息安装在每个人的大脑中至关重要。

反馈

在所有会议中，都应收集反馈并将其用于改进战略及其传播工件。我认为此输入是度量和枢纽部分的关键部分，但在这一点上，请使用此18个问题的模板来收集所有产品团队成员和利益相关者的意见。该表格涵盖了策略定义的所有相关方面，并且将为您提供有关在推出之前应进行哪些更改的早期见解。我建议您在会议之前也将其用作自我评估。

从战略到 OKR

我从事OKR的工作（并在其中挣扎）已有数年，而我发现使用正确制定的​​战略，该过程非常容易。

当使用驱动程序模型时，设置OKRs几乎是简单的以每个驱动程序为目标。驱动程序的关键结果可以被绑定到目标作为12个月的愿望，目标内的关键结果将是可以在3个月的时间框架内实现的度量（它们甚至可以代表实验的预期结果来验证新的策略）。

如果不使用驱动程序模型，您仍然可以轻松地从任何其他综合方法中“提取”驱动程序。

我最近以“通过个性化增加移动转化”为例，将其用作战略的核心，可以轻松地将其转化为驱动因素和目标。

注意：战略和 OKR 之间的另一步骤可以是战略路线图。具有它的优点和缺点，但是在这种情况下，它将使此步骤变得更加容易。

在现有 OKR 的基础上构建

除非您是第一次设置战略或进行重大调整，否则该战略将继续进行现有工作，并改变重点或定位。也有可能会考虑现有的 OKR，并将其用于未来的季度。

OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果行之有效，简单且高效的OKR执行管理平台。

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