1.战略沟通

战略实施失败的最主要原因之一是：因为需要执行该战略的团队不了解它或对其了解不多！

麦肯锡和HBR的研究表明，95％的员工（甚至包括经理）都不了解公司的战略。

就结果而言，未知的战略与不存在的战略一样糟糕。

因此，让我们来看看如何使您的战略沟通有效且令人难忘。

可怕的战略文档

沟通计划的第一部分是包含战略的文档。

在我的最新文章中，我包括了一个产品策略模板 ，该模板可用于编译用于形成策略的所有信息，工具和流程。我认为该文档是您制定战略的关键部分，领导团队当然需要阅读该文档。

这是一个冗长的文档，对于未完全参与创建过程的团队成员来说很难理解，因此它成为拙劣的沟通工具 。

因此，要开始信息传递过程，您需要其他工件：

战略平台 -在会议期间展示，并突出显示文档和决策过程。它应涵盖已编译的信息和诊断，见解，选定的驱动因素以及为什么选择它们。
摘要图片 -您需要一张可以概括整个概念的图像，将其挂在墙上并使其令人难忘。在上一篇文章中，我介绍了诸如Kernel和Drivers模型之类的工具，但使用了可满足此目的的任何工具。

（特斯拉的产品策略在单个图像中捕获）

交流会

使用新的构件构建后，现在应该进行几次会话来传播信息。此步骤将完全不同，具体取决于组织的规模。考虑一下此介绍性指南以适合您的环境：

利益相关者的CPO（“第一线”）：本次会议包括CEO和一线高管，并全面介绍了战略。大约需要60至90分钟。产品副总裁或产品总监可以与其特定部门战略进行协作。
产品“三合会”研讨会的CPO：此会议包括所有产品团队的三合一产品经理，产品设计师和技术负责人。产品总监可能已经与团队成员讨论了战略的某些部分，但是现在是时候更详细地审查整个情况了。会议可能需要长达半天的时间，并会深入讨论数据和讨论。它应为团队提供启动进一步机会探索，路线图定义和目标设定所需的所有战略环境。
完整的产品团队：领导团队还负责将信息传播到整个产品组织。它们应该具有几个阶段和重复步骤：
全体会议：可能由CPO和其他负责人举行。详细程度可以类似于利益相关者的会议。
按“单元”重复：“单元”的主管应主持类似的全体会议。产品，IT和UX主管应提供有关战略如何影响该特定部门的更多详细信息。
每个团队：在每个团队内部，产品经理应向团队重复该战略，并允许其他问题和讨论。
特定产品利益相关者：对于特定利益相关者，产品负责人或PM可以传达更具体的信息。

重复的重要性

这些会议需要大量工作，并且需要大量时间。无论如何，重复对于将信息安装在每个人的大脑中至关重要。

反馈

在所有会议中，都应收集反馈并将其用于改进战略及其传播工件。我认为此输入是度量和枢纽部分的关键部分，但在这一点上，请使用此18个问题的模板来收集所有产品团队成员和利益相关者的意见。该表格涵盖了策略定义的所有相关方面，并且将为您提供有关在推出之前应进行哪些更改的早期见解。我建议您在会议之前也将其用作自我评估。