目标的制定有很多的原则，你去百度的话可以很容易查询的到，都有一定的道理。在大量的时间过程中，以下几点是我们认为必须要遵守的。
第一个符合战略发展方向，这个是前提，否则你做的就是无用功。
举个例子，整个团队都要去青岛，你自己却要去上海，虽然最终都到达了，但是你所做的并不符合团队方向。同样在一个公司内，你们的战略目标是A，但是你们却做着一个与A毫无相关的B工作，结果可想而知。所以OKR必须符合战略的发展方向，这个是制定OKR的第一前提。这块请大家一定要重点注意，否则之后做的工作都是没有价值的
第二个是聚焦
这是OKR的一个功能，就是做当下最重要的事情，目标不能多，多意味着要做的事情就会很多，但是精力是有限的，必须区分出哪些是最重要的，是可以绝对支撑你的大方向的。在刚开始推行的时候，我建议大家最好只制定一个OKR，集中精力
第三个是目标可以自下而上，且公开透明。
这个重点说一下，因为它会挑战传统管理观念。现在很多公司都是“老板负责制”，他制定目标然后一层层的分解，员工是“被安排”，听到这个词可能就感觉积极性受到影响了，OKR是是允许目标自下而上制定的，只要他对当前的团队是一个科学合理的目标。比如我们公司19年下半年的公司级目标，就是一个当时刚入职两个月的小朋友提出来的，我们都感觉这个目标太棒了，所以就确定了。其实这对于员工来说也是一个非常大的鼓励。
另外一个是公开透明，网上有很多关于谷歌、领英的案例资料，都有一个共同点，就是公开透明，这有一个非常重要的作用，就是让成员了解工作的“上下文”。我们上学的时候都做过阅读理解，根据上下问分析，工作同样也是一样，如果知道“上下文”，员工是可以在完整的信息基础上做出判断，可以鼓励员工针对于整个目标主动思考，员工看到的是面，而不是点，这个是非常重要的。但是这一点很多团队都做不到，很多团队都提出有些目标不能公开，有保密性，理由种种但我依然建议还是要公开透明，公开透明更能证明改革，这个对于改变管理模式非常重要的。
第四个定量而非定性，能够振奋人心
举个例子：公司2020年的目标是实现业绩额3000万，这是一个目标，但是你想一下它能够让你振奋吗？当然如果你是老板的话是可以的，但是对于员工呢，尤其是对于一个不接触直接业务的员工。所以目标不一定要定量，可以是一个方向。同样实现3000万业绩额，全员欧洲十日游，这更能够振奋人心比如我们自己的目标：成为新一代企业目标管理市场的领导者。我们在创造一个奇迹，这个过程会让我们每个人所以匪浅。
第五个：富有挑战
OKR希望能够让人挑战更高的目标，激发更多的可能性。有一个段子非常有名：就是马云和和贺学友的“跳西湖”赌约，他们赌的是365万+78%的续签率，但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。但最终怎么样？贺学友完成了663万的业绩，但是续签率差了一点。所以目标一定要富有挑战，如果轻松能完成的，那不叫目标，当然如果定的太高，不切实际，也会影响积极性。所以评判一个OKR是否成功，不是目标100%达成，而是达到70%
以上五点就是Tita团队在大量的OKR基础上总结出来的最重要的原则，希望能给各位带来启发。
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