企业的发展方向正确与否取决于领导者在目标上做的决策，一个好的方向是通向成功的基础。
但企业在通向成功的这条道路上走的是否踏实却取决于管理者，让团队落实企业目标，把每一个执行动作都做到最好才能将领导者远大的目标转化为实际成果。有的管理者事必躬亲，力求团队不出丝毫差错，有的管理者却严格要求，注重培养团队成员自己的能力。两者相比较，自然是后者会更适合一个不断发展不断扩充规模的企业，因为这样的团队每个人都拥有解决问题的能力去应对增加的工作量。
想要培养员工的工作能力，首先要培养他们思考问题的能力。勤于思考才能真正的理解问题，掌握解决问题的正确方法。培养思考问题的能力可以从以下两点出发：
- 安排工作以传导价值为主，告诉他们你想要什么而不是该怎么做
凡事尽善尽美的管理者反而会成为团队成员成长的阻碍，作为上级你需要告诉下属这件事情什么样的成果是实现企业目标战略所需要的，让下属去理解企业目标思考实现方案。然后你再帮助他们对方案进行一定的调整，如此既可以将你从业务中脱离出来，也可以让下属意识到遇到问题必须要靠自己去思考解决方案而不是扔给上级。这里推荐使用OKR目标管理法，在企业目标下制定一个团队级的OKR目标来树立团队的目标价值观念，再让下属在其下制定衡量目标是否达成的关键成果与执行计划方案，给他们做想做的事情的权利。
- 要给团队成员机会去实践其想法，做好承受损失的准备
有些时候虽然你不太确定团队成员的方案是否可以去的最好的成果，并且你有一套稳妥的方案。但是在可承受的损失范围内让团队成员去实践自己的方案是有一定必要性的，只有自己亲身经历过才会对出现的问题有最清晰的认知，对得到的教训有最深刻的记忆，并且能逼迫自己从根本上去思考问题解决问题。如果能够成功，那么将是对他们创新的最大的肯定，让他们喜欢上自己制定方案。
- 要定期进行总结
好的管理者要懂得引导下属通过总结去思考问题，找出优势与不足，沉淀足够的工作经验来提升工作能力。不同类型的团队自然时间周期不同，比如销售需要每天去复盘总结，因为商机稍纵即逝；比如研发需要每个迭代去进行复盘总结，除非重大事故否则迭代期内的总结只会带来额外的心理负担和工作量。更多的团队类型是适合每周总结的，不是流水账一样去盘点自己做了什么，而是针对问题进行思考讨论，让下属养成总结问题制定解决方案的习惯而不是忽视或者逃避。这里推荐大家使用日周月总结的模式来进行，下属在总结中表述自己的问题与给出的方案，针对不正确的进行指导即可，减少面对面沟通的成本。
一个成功的管理者不在于有多么出色的业务成绩，而是带出来了多少优秀的人，管理者的征途是星辰大海。
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