当今大多数企业的绩效评估正在发生变化已经不足为奇了。
多年来，组织一直抱怨绩效管理需要发展以实现公司范围内的业务价值。实际上，研究表明，只有6％的组织认为他们当前的绩效管理流程是值得的。在不到三分之一的美国工人从事工作的情况下，人力资源主管想要一种简单，更好的方法来帮助经理成为有效的教练，并成功地培养，聘用和保留顶尖人才。
几十年来，绩效管理一直专注于准确评估员工的过去贡献，以指导诸如加薪和奖金之类的奖励。缺少的是对影响未来员工绩效的关注。
持续绩效管理
如今，大多数公司领导人希望绩效管理成为一个更加连续的过程，一年四季都在进行以绩效为导向的对话，而日常反馈有助于确保员工的持续发展和成长。
毫无疑问，通过云和移动技术创新而实现的下一波绩效管理工具浪潮 将把精力更多地放在年度评估上，而将更多地放在为员工提供他们不断增长的角色和改善所需的指导和反馈上。
例如，考虑我们新的连续绩效管理功能。推出一年后，我们便拥有了各种规模和行业的客户，他们利用这些功能来促进日常一对一的经理和员工签到以及轻量级的指导和反馈。这些早期采用者所说的是，这有助于保持员工的积极性和参与性，从而提高创新能力，生产力和整体底线绩效。
确实，越来越多的组织正在寻求转向更连续的绩效模型。然而，公司知道，进行切换所需要的不仅仅是创建新的性能流程或部署新的应用程序。基于我们与客户合作的经验，即使是最渴望进行更改的组织也都在入门方面遇到了困难。
入门
那么，对有兴趣进行持续绩效管理但又不知道从何开始的公司有什么建议？第一步应该是以封闭试点的形式进行测试。
当然，不需要进行试验，但这通常是评估组织中的每个人如何感知变更的最佳方法，并且重要的是评估您使用的工具的价值。这是一种收集有关经理和员工最有价值的特定功能和功能的反馈的好方法，并且需要更多的指导和培训。在更广泛地推广变更之前，飞行员还将提供洞察力，让您了解您可能如何在组织中为不同组定位和传达变更。
持续绩效管理的试点只需四个简单步骤：
1.在人力资源小组内进行初步测试
给团队大约一个月的时间进行初始测试。确保参与试点的人员承担经理和员工的角色。分配任务，以便用户可以浏览功能部件并熟悉该解决方案在移动设备上以及通过桌面应用程序的工作方式。让用户创建和共享活动，将活动链接到目标，请求和共享来自同级的反馈，捕获要在一对一讨论中讨论的成就，提供简单的指导等等。确保记录问题，以便您准备在较大规模的试点或推出期间可能会遇到的问题。
2.定义目标人群和人群
您希望获得良好的反馈，最好是50-100人之间。确保选择一个不同的用户组，其中包括来自不同部门，部门，位置等的经理和员工。接下来，您将要设置试用期，同时牢记组织的文化。如果经理和员工每周举行一次一对一的会议，则飞行员应运行1-2个月。如果它们每月发生一次，那么飞行员应该至少运行三个月。请记住，一对一的频率越高，对绩效和敬业度产生积极影响的机会就越大。
3.使经理和员工受益
重要的是要记住，持续的绩效管理需要改变经理和员工的行为，即让他们参与正在进行的对话和反馈，否则这些对话和反馈就不会发生。
在技术发挥作用的同时，用户会告诉您，成功不仅仅取决于技术本身，还取决于技术之外发生的事情，即为支持技术而进行的变更管理和培训。
因此，您希望确保投入足够的精力来参与，教育和培训参与试点的经理和员工。举行启动会议，讨论飞行员的人，事，方式，原因。创建和共享具有定制培训内容的支持材料，以突出解决方案的功能如何工作以及它们提供的价值。进行培训，以确保飞行员能够充分利用该工具。考虑一下如何激励，提示和提醒员工和经理拥抱新工具。最后，请确保您有足够的资源在试点期间回答问题。
4.征求反馈意见并评估价值
要了解解决方案如何增加价值，请收集试点参与者的反馈。您可以通过管理简单的调查来做到这一点。问题应集中在：
功能和价值-该工具是否有助于确保更好地实现目标一致？作为经理，您对员工的工作有更好的了解吗？您是否有更好，最新的信息来制定员工决策？您的一对一会议是否比以往更具生产力和组织性？该工具是否可以帮助您节省完成某些任务的时间？
可用性-直观且易于理解吗？使用愉快吗？
性能 -它是否符合预期？
满意，以及使用和推荐的可能性。
在评估反馈时，请确保根据不同的角色，位置，功能组，用途等对结果进行分析。
在当今的组织中，变化的速度是恒定的。话虽这么说，变更的管理方式对成功或失败都有不同的影响。当您考虑重新定义绩效管理时，请记住，良好的变更管理培训对于支持经理成为整个组织内有效的变更管理者至关重要。
人们通常会对任何改变其日常工作状况的事物保持怀疑和抵制态度。确保管理人员和员工了解转向持续绩效管理并不一定意味着对他们额外的工作。增强短期和长期的收益–员工可以轻松捕获他们正在从事的工作和取得的成就，使管理人员对团队实现目标的进度保持透明，更及时的反馈，更高的敬业度以及节省的年度自我完成时间评估等。
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