如果OKR不是用于考核的,那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核?

1、如果OKR的结果不用于考核如何激励大家去关注并且支持实施OKR?

每個人工作的習慣不同,但每天要做什麼事,下週要做什麼事,該如何規劃自己的時間、如何計畫去完成這些事項,GTD (Getting Things Done) 在現今企業界非常關注的生產力提升的管理方法,這其實談的不是什麼高深的技巧,只是如何去管理時間,把時間妥善的分配,搞定自己的待辦事項。

提到待辦事項(to do list),也就是我一開始提到的「但每天要做什麼事,下週要做什麼事」,在 Google 其實 OKR 除了設定目標及期望的成果以外,另一個功能是待辦事項。OKR 是另一個日常使用的工具 snippets 的「綱要」,snippets 實際上像是待辦事項的功能,而 OKR 則是目標管理工具,用來確定方向跟期望的結果。

在實施 OKR 時,我自己在其他公司的實作經驗告訴我,把 OKR 的功能跟目的說明清楚,會影響員工對 OKR 的觀感。沒有說明清楚前,很多人誤會 OKR 是:

  • OKR 是老闆拿來盯員工在做什麼事的工具
  • OKR 跟我的績效有絕對關連,所以我要寫得的漂亮一點,以免影響我的績效

事實上,OKR 跟 snippets 都可以看成是 GTD 方法中的一環,只是把這些變成每個人管理自己時間分配跟依照輕重緩急(prioritization)執行待辦事項的共通方法。解釋得清楚,讓員工有清楚的認知,這些不是拿來「盯員工」的工具,那麼就容易推動、容易成功。

如果OKR不是用于考核的,那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核?

2、在实施OKR的同时,是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核?

績效考核是另一個領域,每一個企業的型態與績效考核的方向及實施方式都有很大的差異,所以,實施 OKR 不影響原來的績效考核方式。但 OKR 在 Google 雖然不是用來作為績效考核的主要依據,卻是參考依據之一。

在 Google 的 OKR 是自己(依照部門目標的方向)設定目標,完成後,也是拿來自我評價、檢討,所以從個人的工作習慣來看,這是自己對自己的績效評量,但如果過度跟部門或公司的績效連結,會容易讓本來屬於自我績效評量的用意減分。當員工認定原來這一切都跟整體績效是絕對關連時,就容易讓一切流於應付,造成推動失敗。

3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩?怎么挂钩?

實際上在做年度績效考核時,我們還是會把自己過去多個季度做了哪些事、達成哪些成果,作為績效考核表(每個公司的方法不一樣)的參考依據,很像是自己過去工作成果的一張清單,因為這一切在 Google 內部是很透明的,所以多半在做 peer assessment(同儕評鑑)時,是其他同事或主管參考你過去的工作成果的參考清單,當然,你在 OKR 上的自我評價不見得等於你的同事或主管對你的評價,與你共事的對象,自然在做同儕評鑑時,會有每個人與你共事經驗的評價。

4、HR在OKR实施的过程中是什么角色?

我不曉得其他公司的 HR 是否在 OKR 實施的過程扮演了什麼樣的角色,但 Google 的 HR 與 OKR 沒有關係。

對於一般公司實施 OKR 時,其實 HR 不適合介入太深,以致引起員工的質疑(前面提到的)推動 OKR 的目的…

5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定?

Google 的作法是公司設定年度方向,再由不同的部門,依照這些年度方向去設定每一個部門應該要執行的方向(落實到每一個季度,分別設定),而個人則在每一個季度開始前,設定下一個季度的 OKR,每一季檢討(包括自我評價、主管約談檢討等)一次。

6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体?然后OKR+绩效考核=绩效管理

是的,在 Google 內部實際上是這樣實施的,但並沒有被特別強調績效管理裡頭 OKR 扮演的角色,大多時候,只是被用來在編寫自己年度考核時的自我評量的一張清單–畢竟過去一年做了很多事情,有很多細節跟結果,要一下子去「回憶」是一件難事,但如果有 OKR 與 snippets 作為平常每個季度、每天的記錄,會讓自我評量變得比較容易些。

如果OKR不是用于考核的,那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核?

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