项目质量管理是制定质量政策、定义质量目标以及实施质量保证和质量控制的过程，它为确保项目质量、项目成果（产品或服务）得到客户接受提供了保障。质量是项目成果的固有属性，它反映项目成果满足客户要求的程度。质量具有经济性（不同质量的产品一般对应着不同的成本投入）、广义性（质量的概念不仅适用于最终产品，也适用于工作流程）、时效性（客户关于质量的观点随着时间在变）和相对性（质量是项目成果满足客户要求的程度，带有一定的主观性）。
质量管理是项目管理的一个重要环节，ISO9001质量管理体系对质量管理有明确的要求。在项目管理中，抓好质量管理尤其需要注意如下几个方面。
以客户为中心。“SALE”（销售）就曾被人解释为Satisfy All Level Expectation（意为让所有客户满意）。做项目虽与做销售不同，但同样需要让客户满意，道理很简单，因为客户是“衣食父母”。做到让所有客户都满意不太现实，但项目团队只有做到了以客户为中心，关心他们的核心需求，才能获取他们的支持，才能为项目运行创造良好的外部条件。
做正确的事情。美国质量管理大师菲利浦·克劳士比先生提出的零缺陷理论曾引发了一场美国的质量革命。“零缺陷”实际上就是“防患于未然”的另一种表达方式，它意味着“第一次就把事情做对”。预防胜于检查，预防错误的成本一般情况下也要远低于纠正错误。
持续性提高。不管是威廉·戴明博士提出的PDCA循环，还是戴维·苏马斯博士提出的总生产力模型，质量提高都是一个循序渐进的过程。质量管理理论如全面质量管理、精益管理，或六西格玛等，都为质量管理提供了有力的武器。
质量既是成本也是价值。根据ISO9001定义，质量成本的意思是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的各种费用（因此质量成本包括两部分，第一是为预防工作出现错误产生的成本，第二是错误发生后纠正错误所产生的成本）。这种成本有可能在项目阶段发生，也有可能在项目阶段结束后发生（如产品召回）。质量同时也是价值是指项目产品只有符合一定的质量要求，才能交付给客户，才能体现出项目的价值。
质量的概念不同于产品品级的概念。质量的概念如本章开篇所述，是项目成果的根本属性，侧重在用途和功能上；而品级则是用于描述用途和功能相同的产品的附加属性，侧重在某种定义的（譬如科技）附加值上。如奥迪和夏利同属交通工具，所以作为质量要求有满足消费者“交通需求”的属性，但两者使用技术不同因而拥有不同的技术附加值，所以两者品级不同，夏利为“大众型”，而奥迪为“豪华型”。
质量管理的责任在管理层
质量管理是项目管理的重要组成部分，它不仅确保项目产品满足顾客需求，也能促进项目管理水平的提升。项目经理在质量管理中起到的作用是非常关键的，如何营造一个追求质量、精益求精、兼顾质量与效率的工作氛围对项目经理来讲是一大挑战。
质量管理首先要确保项目团队按照项目规则和流程实施项目计划。管理大师戴明说过，85%的质量管理来自管理者，项目经理需要积极作为以确保团队成员遵守项目管理相关的各种规章制度以及流程，并以此为契机建立起“追求质量”的工作氛围。质量源于遵守规章流程，但完全可以得到升华提高。如基于历史数据，改善提高工作流程的“质量”，以此来降低废品率，这就是遵守基础上的“持续性提高”。具体而言，项目经理可以从如下几个方面着手：
明确质量标准并确保项目人员充分理解。质量标准代表项目成果必须达到的最低标准。假设你去买车，你的需求仅仅是作为交通工具的“车”，而你的质量要求可能是车必须安全、美观，但车商可不这么想，他们一定会为你展示车辆最豪华的配置，他们试图影响你来提高你的买车标准，因为这样他们可以赚到更多的钱。回到质量管理上来，项目经理也需要排除干扰，用好“实用主义”，紧盯质量标准，按要求安排或开展项目活动，避免画蛇添足。
个人绩效考核中引入质量考核的内容。通过将质量考核引入个人考核中，项目经理为团队成员设定各自的目标。管理者对员工考核的内容一般就是员工工作和努力的重点，用好绩效考核的指挥棒能帮助项目经理引导员工的行为。
为员工“质量”活动提供资源和制度保证。提供资源是指项目经理需要为员工实施“质量”活动提供“武器”。如有公司为了提倡“重视质量”的文化，而设计了一种“Q表”（一种方便员工参与质量管理的纸质表格）。这样任何员工在任何时候，当他们发现项目活动与质量标准有偏离的时候，他们都有权力停止或制止这类活动，这也意味着团队管理中员工权力的重新分配（停止此类活动不再需要请示领导）。同时，项目经理还应该注意建立奖惩机制，来对积极提高工作质量的员工进行鼓励，而对工作不注重质量的员工进行批评或相应的惩罚。
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