绩效评估过程特定于每个业务。您要创建的文化类型将决定理想的结构和最佳选择。尽管您确定的实际流程应该细化并与您的需求保持一致，但是您应该遵循一些标准的最佳实践。
这是绩效评估过程中最常见的一些要素。
正式的时间表
组织将评估计划正式化的程度相差很大。例如，大型公司经常制定严格的标准化，严格监管的评估计划，以确保每个员工都经过相同的流程，并且没有人溜走。
另一方面，小型企业通常可以采用结构化程度低得多的流程来解决问题，因为它们的员工人数较少，而且忽略任何人或给予任何员工过多关注的风险也较小。
基于业务规模的差异可能会影响您广泛的绩效管理工作，但是在计划方面尤其明显。每个公司都应该有某种形式的绩效评估时间表。您可以每年或每季进行一次-不同的选择最适合不同的企业-但重要的是要设定某种排定的审查时间表，以便有一个可以使用的基准。这样做可以让您
- 与员工就何时进行审核建立明确的期望
- 确保绩效评估得到定期关注，即使在经理让某些第二或第三任务落到一边的情况下
- 在审核过程中可能出现的加薪，奖金和绩效确认成本的预算，因为您知道这些费用何时会出现
绩效考核很仓促，这很常见，但是在这种环境下，审核不会带来任何价值。如果过程很匆忙，您的员工将无法获得他们成长为专业人士所需的反馈。当您制定了正式的计划表时，流程的可预测性使您的团队有时间进行准备。
您不必在日程安排中涉及很多细节。在更正式的阶段，您可以安排里程碑，以衡量员工绩效的各个方面，分析薪水并参加辅导会议。在较为宽松的设置中，您可以简单地安排实际审核，并要求您的团队进行相应的准备。
安排时间表的详细程度取决于您，具体取决于您为计划设置的目标和业务文化。但是，制定某种正式时间表至关重要。
对薪酬的明确期望
绩效评估通常与薪酬待遇挂钩。员工应该能够在基本了解审核过程与薪酬的关系的基础上进行审核。例如，一些公司选择指定相对于审阅而言薪资变更何时生效。在某些情况下，加薪可能在下一个工资期或相对于雇员上一次加薪的预设时间生效。
尽管在绩效考核中通常会奖励绩效，但您无需向员工提供加薪保证，也不必总是将奖金与绩效考核挂钩。就是说，性能预期和薪酬是内在联系的。对审核时间与加薪时间建立明确的期望可以使员工与团队成员之间的沟通更加顺畅。
自我评估能力
询问员工对工作的看法，这可能是绩效评估中最有用的部分。想象一下，您发现一名员工的绩效比他们认为的要好。
这种见解可以帮助您对员工有所了解。他们有尚未利用的技能吗？您设定的期望与实际预期是否有所不同，从而在管理和员工评估之间造成差异？员工是否精疲力竭，以至于即使您欣赏他们带来的好处，他们也看不到工作的价值和质量？
自我评估中的数据可以帮助您回答这些问题，并更深入地了解使您的员工受挫的原因。良好的自我评价
- 让您了解员工相对于关键指标的绩效表现如何
- 帮助您了解员工对业务的看法（自我评估表是获得诚实反馈的绝好机会）
- 提供有关员工职业和技能发展目标的一些观点，以便您可以更好地将期望与这些目标保持一致
实施某种形式的自我评估可能是经理，员工和企业获得反馈的好方法。这是绩效评估过程中越来越普遍的部分。
明确的绩效改善计划
当员工没有达到绩效期望时，您会怎么做？您的经理是否尝试逐步解决这种情况，或者如果由于绩效不佳而被解雇，可能会让工作人员稍后感到惊讶吗？您的领导者是否倾向于避免潜在的冲突，并将员工转移到其他任务上？
这些是组织处理经常表现不佳的工人的常见选择。问题是，它们使您容易受到负面影响。
如果员工对自己的离职感到惊讶，并且觉得自己受到了不公平的对待，该怎么办？他们最终可能会起诉该公司以进行歧视。如果您最终要付给员工重大责任，但却发现自己因为工作能力与工作要求不符而将工作转移到价值较低的工作上，该怎么办？
从长远来看，这两种情况都可能变得昂贵且麻烦。如果员工短缺，最好采用标准化的做法，而不是使用非正式的改进策略。
在大多数情况下，试图帮助表现不佳的公司的业务将首先进行更随意的审查。经理与有关员工会面，以提供绩效反馈并设定一些近期目标以进行改进。如果员工的反应不佳，则公司通常会采取正式的措施来过渡为试用期。发生这种情况时，员工会收到他们需要维护的明确的绩效基准。这还带有一个清晰的认识，即未达到这些标准会导致终止。
通过制定标准的绩效改善计划，管理人员可以提早提醒员工有关情况，并给他们打个电话。员工也有明确的工作目标。从那里开始，该流程变得越来越正式和有文件记录，并在员工被解雇的情况下创建了书面记录，以便公司为这种情况做好准备并免受歧视指控。
建立绩效评估流程
以下实践构成了现代绩效评估流程的基础：
- 提前安排评论，以便每个人都可以准备
- 建立薪酬变动与绩效评估之间的关系以设定期望
- 实施自我评估工具以获取员工的观点
- 为员工绩效不佳的情况制定明确的改进计划
这四种做法将帮助您进行有意义的员工审查。在建立评估框架时，至关重要的是确保整个组织都有明确的期望。
为绩效评估设定期望
如果您不能让您的员工遵循组织的最佳实践来进行绩效评估，绩效评估流程的设计并不重要。它一直在发生。人们变得忙碌，组织需求发生变化，并且急于满足日常需求，团队并没有真正注意绩效评估。结果，没有人将必要的工作纳入评估，而预定的审查只不过是工资的更新。
这种情况很常见，但也会造成破坏。这可能会使员工感到沮丧，因为他们无法获得有关其工作的反馈。这会引起不满，使员工感到自己没有为企业提供价值，或者管理者无视他们提供的价值。这会迫使您的人力资源团队在没有太多有关员工绩效的数据的情况下做出薪酬决定。清单继续。当企业没有有效地建立和维持围绕绩效评估的动力时，这个问题就会升级。
您可以通过以下几种方法为绩效评估树立更高的期望并增加机会：
- 确保就您的文化和组织习惯而言，绩效评估过程定义明确且切合实际。要求员工花一些额外的时间来投资绩效管理是合理的。期望他们从事一系列耗时的任务，而这与他们的主要职责或工作方式不符，这是完全不同的事情。当您的流程使绩效评估变得容易时，您的员工就更有可能做出贡献。
- 轻松评估进度并紧跟评估相关任务。给经理明确的各种绩效评估流程的截止日期。这样，他们可以判断团队成员是否落后，并提供高层领导以确保评估完成。
- 提供绩效评估反馈的渠道。您的员工可以告诉您很多有关您的审核策略是否有效的信息。确保偶尔从他们那里得到输入，这样您就可以在问题升级之前解决问题。
- 继续进行绩效评估工作。绩效考核的成功不仅仅在于经理和人力资源团队成员保持计划的领先地位。取而代之的是，这通常反映了执行团队所创建的组织文化。如果您的领导层忽略绩效管理作为公司的惯例，那么这对于您公司的其他部门也不是优先考虑的事情。如果您的领导者重视最佳实践，那么其余业务也很有可能这样做。
绩效评估通常是一个工作量的问题。将时间和精力投入计划的企业将自己定位于成功的道路。为绩效管理设定期望是努力是成功的主要因素之一。
收集和管理绩效反馈
如果您首先无法收集有关员工的数据，那么绩效改善计划对您的业务就没有价值。没有良好的数据，就无法获得有效评估员工所需的见识。如果要有效地收集数据，您需要做一些事情。
创建有效的KPI
关键绩效指标是代表员工工作中最重要因素的数据点。这些根据角色而有所不同，但是它们通常非常简单。KPI可以与生产率指标（生产一定数量的商品或达到销售配额）相关联，也可以与较软的任务相关联。关键是要关注那些在员工控制范围内，可明确定义和测量的指标。
例如，您可能很想根据人员的保留来评估经理，因为有效的团队建设在该职位上很重要。问题是，员工可能出于各种原因离开公司，因此保留指标不一定指向经理是否做得很好。您也许可以收集更多数据来确定经理如何为保留做出贡献，但是简单的营业额数据可能会导致误解。
特定于员工角色的KPI，在某些情况下还可以实现个性化的绩效期望，这可以大大简化正式审核的过程。
使用数字表格简化数据管理
分析员工绩效通常需要从各种利益相关者那里收集数据。正如我们提到的，自我评估是无价的。许多企业还调查经常与其他部门员工互动的员工。
电子表格使您可以提出一系列与绩效评估中涉及的个人角色有关的问题。您可以通过电子邮件或应用程序分发表单，收集数据并进行编译，以便审阅团队将所有相关信息集中在一个地方。
保持纸质记录
尽管您不必与被评估的员工共享影响绩效评估的所有数据（可能太多了），但您应该保持书面记录（可能是数字记录），以便轻松地证明您做出的决定。如前所述，这对于保护企业免受任何歧视指控至关重要。
处理不良绩效和积极奖励
您应对效果不佳的方式非常重要。解决当前员工的负面问题总是比寻找新员工容易。当然也有例外，但是雇用新的候选人非常昂贵。制定易于员工管理的正式绩效改进计划至关重要。
当谈到奖励表现时，您可以使用评估过程而不仅仅是提高薪水。通常将年度加薪与绩效考核挂钩，但您也可以使用评估来
- 对员工的良好工作表示个人感谢
- 根据绩效指标提供奖金或在即将到来的审查期间建立奖金结构，以激励员工
- 通过公共手段认可高质量的工作-也许使用公司的Intranet突出显示您发现的关键绩效统计数据或讲述特别积极的结果
在绩效评估中对员工进行奖励是很好的，因为这些审核将基于数据的决策纳入了对话。这可以帮助您证明奖励工人的成本是合理的，并使之成为更有价值的任务。
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