如何进行员工考核?

如何进行员工考核?
来源:tita.com

关注员工可以掌控的,而非单纯考核组织想要的

我们先看一个案例。某高端消费品品牌商用“销售收入”评价其派驻到经销商的销售顾问。这里的“销售收入”当然是指品牌商从经销商获得的收入,也就是经销商支付的回款。销售顾问的工作是落实品牌商的各项营销举措,向经销商的销售人员提供专业培训,在他们销售的过程中提供必要的协助,同时配合经销商维护客情。乍看起来,用“销售收入”的指标考核销售顾问是符合逻辑的。因为,销售顾问的工作目标是非常明确的,他的工作就是通过促进经销商的销售,实现品牌商的回款。

然而,虽然销售顾问的工作很重要,对于推动经销商的销售有促进作用,而且一旦经销商实现了销售,大多也会及时进货,实现品牌商所希望的“销售收入”,但事实上,实现经销商销售的最大驱动因素首先是经销商自己的销售队伍,其次是品牌商的营销力度。尽管销售顾问被派驻到经销商处,但其作用是有限的。而且,在经销商需要再次进货时,对其支付货款起决定性作用的往往是该销售顾问的上级,也就是当时与经销商建立合作关系的销售经理。销售经理拥有调整促销政策、配赠比例、核定返利标准、物流调配等权利,对经销商回款的积极性有巨大的影响。

通过这样的分析,我们不难想象销售顾问在面对这个考核指标时的无奈。此外,由于经销商之间存在的客观差异,销售顾问服务不同水平的经销商,自然会有高低不同的业绩表现。这一点,又让销售经理在分配服务区域时有了寻租的空间,会引发冲突。如果销售顾问工作出色,但销售经理未能说服经销商付款,那么用“销售收入”评价销售顾问显然有失公允。

事实上,这个指标除了给销售顾问带来压力之外,没有任何作用。销售顾问根本无法找到优化工作的方法,又何谈自主性和积极性呢?如果我们将销售顾问的考核指标设定为“新客户转化率”,销售顾问显然能够掌控,因为这个指标与他的日常工作息息相关,他的职责要求他具备提高转化率的能力,而他也会因此更清楚企业对他的期望。

评价什么

为了实现人尽其才,让每个人充分发挥特长,我们需要对员工进行有效的评价。就评价的维度和内容而言,人力资源管理实践中运用的“任职资格”“胜任力模型”“能力素质模型”等都已较为成熟,读者可以根据企业的情况进行选择。在此,我们仅做两点提示:

1.简单聚焦;

2.避免与考核混淆。

简单聚焦

美国心理学家戴维·麦克利兰(David McClelland)于20世纪70年代提出了“胜任力”这一概念,系统分析了影响个体绩效的深层次特征,包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等6个层次。学术界和企业界在该理论的基础上,通过进一步研究,提出了包括6大类、20个具体要素的完整的企业任职者胜任力模型。胜任力模型由于其深刻的洞察力和系统性而广受关注和赞誉。我们当然希望企业能够掌握和应用。然而,对于大多数的中国企业,尤其是广大的中小企业来说,要想引入和运用这样的模型,可谓是一项浩大的工程。

员工迫切地需要被公正地评价。因此,我们建议企业借鉴胜任力模型的思想,与本企业各岗位的任职资格相结合,进行简化。比如,华为的领导力模型概括为:发展客户能力、发展组织能力、发展个人能力。有的企业根据管理层级,将评价标准定义为:管事的能力、管人的能力、管自己的能力。还有的企业依据岗位性质和管理层级,从专业素质、能力素质、思想素质三个维度进行评价。尽管他们可能存在不完善之处,但至少已经开始通过实践履行组织的责任,给员工带来了希望。

《华为公司基本法》中写道:“工作绩效的考评侧重在绩效改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。”

我们认为简单聚焦是企业经营管理的境界,在考核与评价方面也应有此追求。简单聚焦不仅让员工更明确奋斗的方向,也使操作的效率得以提升。同时,也为快速更新评价方法以适应企业内外环境的变化创造了条件。

避免与考核混淆

基于贡献给予回报,考核贡献要以“事”为依据;基于潜力予以任用,评价潜力要以“人”为焦点。这是我们实现“公平回报、人尽其才”的基本逻辑,这个逻辑不能混淆。然而,很多企业在考核评估时忽略了这个逻辑。

有的企业将员工的能力和价值观纳入考核,依照考核结果核发员工的工资和奖金,遭到员工的抵触。员工认为,同样的贡献,为什么我的收入比别人低,如果说我的能力不足,那么贡献不正是能力最有力的证明吗?至于价值观,如果组织质疑我的价值观,为什么当初要把我放到这个位置上,为什么在我已经做出应有贡献的时候提出质疑呢?这不是在找借口扣钱吗?

有的企业在选拔人才的时候,存在一种“结果导向”的惯性思维,这个结果导向并非理性评估谁被提升将最有利于团队整体的进步,而是基于候选人以往的贡献程度。他们将业绩最好、效率最高的人提拔为管理人员,而忽视了这些人的管理能力、自身潜力和价值观,造成了很多矛盾,留下了巨大的遗憾。不仅影响了团队,也摧毁了这些新晋干部的自尊和信心。显而易见,技术行家不见得就能成为管理行家,面对一台电脑与面对一群活生生的人可谓天差地别;一个人在基层时热情高、能力强,并不意味着他有激发他人热情的潜质,也不意味着他有帮助他人提高的能力;而在价值观上,对于基层岗位来说,大局观、部门合作、先人后己的奉献精神、严于律己宽以待人的作风等也许并不是十分重要的,但对管理岗位来说,这些却是最基本的素质要求。

考核与评价周期

从组织的角度来看,考核的目的是将员工的努力聚焦到关键驱动因素上。既然如此,周期就应该越短越好。戴维·帕门特在《关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用》中强调:“认为每月监控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个按照每月、每季度甚至每年的频率进行评价的指标不是关键绩效指标,因为它不能及时提供有效的信息,对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离了缰绳,你还在对其进行监控一样。”帕门特甚至建议应该按照每周、每天的频率进行评价。今天,戴尔、微软、IBM、通用电气等一大批企业正告别年度考核,代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。

考核无疑需要成本,沟通也会占用时间。我们建议中国企业至少每月进行一次关键指标考核,同时倡导及时反馈、积极反馈的文化,从而使考核发挥应有的价值。

设定评价周期,要遵从人的成长规律,同时兼顾组织的稳定性。周期过长不利于调动员工的积极性,无助于人力资源的有效开发。周期过短,增加了工作负担和成本,分散了员工的注意力,影响组织稳定。相对而言,基层员工成长的速度更快,我们建议每半年开展一次对基层管理人员和基层员工的素质评价,每年开展一次针对中高层管理人员的胜任力评价。

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