百度、华为、小米 都在用的PDCA工作法到底有多高效?

执行力就是做事的能力。如果我们每个人都能把自己的工作做好,团队的执行力自然就好。按照PDCA的套路做,我们就能把事做好。PDCA常用于质量管理,但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常工作的基本模型,可以极大地提高执行力。其中,P(计划)是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务,让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战;D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪,会用枪;C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进,并随时了解需求,给予必要的支援与指导;A(反馈)是指随时总结战况,并根据进展调整作战计划,进入新一轮的计划。A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾,及时总结经验教训,发现问题,避免再次犯错。

执行力就是做事的能力。如果我们每个人都能把自己的工作做好,团队的执行力自然就好。按照PDCA的套路做,我们就能把事做好。PDCA常用于质量管理,但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常工作的基本模型,可以极大地提高执行力。其中,P(计划)是指将目标科学分解为一系列具体的作战任务,让每个人都知道自己的作战内容、愿意为目标而战、知道如何去战;D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪,会用枪;C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进,并随时了解需求,给予必要的支援与指导;A(反馈)是指随时总结战况,并根据进展调整作战计划,进入新一轮的计划。A还要求对本轮PDC的过程进行全面回顾,及时总结经验教训,发现问题,避免再次犯错。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下: 
1、 P(Plan)–计划,确定方针和目标,确定活动计划;

 2、 D(Do)–执行,实地去做,实现计划中的内容;

 3、 C(Check)–检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;

 4、 A(Action)–反馈,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA 看起来是一个环,但实际上是层层嵌套的“大环套小环”的结构,能产生巨大的“规模效应”——所有 PDCA 不仅包含自身上一层面的 PDCA,同时也包含着把自身细化的下一个层面的 PDCA。

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pdca

P(Plan)计划

对计划的持续分解,最终目标是使每一位团队成员清晰掌握所承担任务的5W1H。5W1H是描述一项工作任务的基本模型,包括以下六个方面:

对象(What):工作任务是什么。

原因(Why):做这件事的意义是什么。

时间(When):什么时间开始,什么时间结束。

地点(Where):在什么地方进行。

人员(Who):与哪些人相关,由谁负责,向谁汇报。

方法(How):如何去做,做到什么程度。

这里所说的清晰是指最终的实际执行人,对其所承担的工作清晰,知道接下来如何一步步去完成,而不是团队领导认为他的成员应该已经清晰。避免这种认识上的偏差有一个办法,那就是具体的工作计划由执行人自行制定,团队领导负责检查和指导,在检查过程中就能发现执行人对任务掌握的准确程度。

D(Do)执行

 将“DO”落实为具体任务“TODO”做事的优先次序,首先要找对问题,做对计划,然后再把计划的事做好做对,执行出真知。

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tita执行

C(Check)检查

计划阶段制订的路径、问题和解决方案,以及为实施制订的行动措施与具体任务,需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证。
检查也是查看每项工作的进展,以督促工作按计划完整执行。
最好的检查是现场检查,即时检查。一线管理人员要养成现场管理的习惯,经常到现场巡查,随时发现问题,解决问题,指导团队。
检查工作最重要的意义在于及时发现和改进问题,要慎重将检查结果关联批评或绩效考核,否则将导致故意瞒报、漏报信息,增加信息获取的难度。对确需考核的项目,我们在对检查结果进行考核的同时,一定要对检查行为本身进行考核。使得在问题出现时,不及时汇报所受的处罚远大于问题暴露所受的处罚,从而保障信息的及时获取。这时,我们可以利用办公协同软件来进行工作变动的审批管理

A(Action)反馈

反馈就是汇报工作完成情况,并复盘整个PDC的过程,反思我们在哪些方面做得好,哪些方面做得不好。对做得好的地方,从中总结经验规律,转化为团队知识和能力;对于做得不好的地方,找出背后的原因,使同样的错误不要再犯,将失败转化为团队的财富。复盘是建立学习型组织的重要手段。它可以帮助我们在实践中成长,正视工作中的问题,发现团队思维的盲区能力的边界,进而指导我们改进问题,优化流程,提高效率,最终实现团队的快速成长。每一次PDC的过程都会有许多值得总结的经验和教训,但我们对教训的剖析往往难以深刻。传统的沟通方式下,对失败原因的探讨难免被认为是搬弄是非,影响团结,往往流于表面。若是问题由领导的错误造成,讨论就更加难以展开。首先,制定计划时,我们所形成的就是团体的共同决策,而不是某一个人的方案。其次,反馈过程中,大家反思的也是方案本身。从而将大家的关注点聚集到问题本身及其背后的原因,而不是追究某个人的责任,讨论自然更容易深入。多问几个Why能加深对问题认识的深度,直达本质。

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okr复盘四象限

很多人,之所以优秀,是因为他们本身有一种PDCA管理机制,甚至是无意识的进行自我执行-修复-计划的过程,所以能够站在一个个比较踏实的基础上不断提升,这个踏实的基础就是针对某件事情的PDCA。在没有PDCA意识的情况下,去年和今年没有什么两样!很多人认为把过去的计划稍微改一下,甚至只需要把日期改成现在就可以了。这是一种很可怕的现象,那他们的Plan和Do有多久没有更新过了?环境变了、人物关系变了、各种条件都变了,可你的想法和做法都还保持在过去的状态下,能不出问题吗?即使还没出问题,别人在不断改善,那职场危机迟早到来。有了Plan和Do,一定要进行Check和Action,这是自己的进化,不断完善自我的一个过程,一但断掉,就会变得按部就班,甚至糊弄了事。

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