执行力是个坑，我们都在里边扑腾。对执行力的研究很多，鸡汤更多。但多半跟”把信送给加西亚”，”给老板买花瓶”的故事一样不接地气。我不是罗文中尉，我们大部分人都不是。作为一个普通人，我今天送给大家一味适合咱老百姓的好药——不管什么事情，照着这套流程走，咱普通人也能做得很好。当然，这里边有个小问题：你能不能真正照着走，这本身就是一个执行力的坑。 但相信我，只要是正常人，你可以的！
执行力就是做事的能力。如果我们每个人能把每件事都做好，执行力当然就好。按照PDCA的套路做，我们就能把事做好。
PDCA常用于质量管理，但它适用于从产品到人品一切质量的改善。特别是作为一种日常行为的基本模型，可以极大地提高执行力。四个阶段：即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。P(计划)是指每个人都知道作战目标、愿意为此目标而战、并在战前作好了详细的计划；D(执行)是指班长要确保每个战士手里都有枪，会用枪；C(检查)是指战斗过程中要督促各作战部队按作战计划推进，并随时了解需求，给予必要的支援与指导；A(反馈)是指随时报告和了解战况，并调整作战计划。对，到这就进入又一轮P了。在开始下一轮P前，还要对本轮PDC的过程进行全面回顾，及时总结经验教训，发现问题，避免再次犯错。PDCA是一种做事的基本套路，大到八年抗战，小到送鸡毛信，都按这个套路来，就能确保我们打好每一场仗，越来越会打仗。
P 计划
计划表（来源：tita.com）
在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制订得尽可能具体，不可含混不清。目标制订得越具体，你与目标的距离就越明确，距离明确了，达成目标的路径就明确了
以下是制定计划的六步法——
01 制定目标
目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是1-3个月），比如下面的例子：
“希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20% 以下”
“想要把公司做强做大” → “3个月内销售额达到100 亿日元”
“希望得到上司的认可” → “2个月内人事评价达到A 级”
“希望儿子能够喜欢我” → “每周和儿子一起洗三次澡”
02 明确问题
举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中会可能会遇到并且需要明确的问题：
工作中的问题，可能是： • 展示阶段总是稍逊一筹
• 计划性不强，一天只能访问三家客户
• 与客户的交流能力低下
• 讲话时速度太快
• 第一印象不佳 英语学习中的问题，可能是： • 阅读较长英文句子费时费力
• 对商务英语不甚了解
• 听力不强
• 生单词较多
• 考试时精神紧张
03 制定目标
将问题按照优先顺序排列，将“务必实施”的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。
04 问题指标化
问题 → KPI
“展示阶段总是稍逊一筹” → “展示优胜率 30%→50%”“计划性不强，一天只能访问三家客户” → “预约走访客户 一天三家→六家”“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”
“听力不强” → “听力软件习题准确率 70%→“80%”“生单词较多” → “单词练习软件准确率 60%→80%”
05 计划“可视化”
利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。例如：在房间里张贴计划；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。
06 因式分解
要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。
具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。
D 执行
执行就是让每一个人都有完成工作的能力和条件。
盖洛普Q12测评是评估工作环境简单有效的工具，包括：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
每个管理者，特别是直接面向执行层的基层管理者，可直接以Q12作为日常工作指引，确保每个下属对这12个问题的回答都是Yes，这样的团队肯定是一个有执行力的团队。
C 检查
计划阶段制订的路径、问题和解决方案，以及为实施制订的行动措施与具体任务，需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证。验证阶段有四个关键步骤：
- 确认大目标的达成率比方说大目标是：三个月以后目标每月新开发客户十个；达成率：（一个月后）达成率60%。
- 确认子目标的达成率
- 确认行动计划的达成率a. 验证不能等到“有时间再说”，要“主动验证”。b. 为验证而验证的形式主义，同样是一家公司所要警惕的。
- 查明失败的原因例如：子目标未能按计划达成的四大原因：a. 未能采取具体的行动b. 采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）c. 意外地遇到了新的问题，没能预料到的问题d. 建立假说时所确定的因果关系出现错误（子目标与行动计划未能达成一致）
A 反馈
反馈就是汇报工作完成情况，并复盘整个PDC过程。反思我们在哪些地方做得好，哪些地方做得不好。对做得好的地方，从中总结经验规律，转化为团队的知识和能力；对于做得不好的地方，找出背后的原因，使同样的错误不要再犯，将失败转化为团队的财富。复盘可以帮助我们快速找到问题，发现思维盲区；可以持续优化流程，提高效率。
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