“结果胜于产出”听起来很棒-但是做起来为什么这么难?

为什么许多公司仍使产量最大化。

科技行业已经根据“结果胜过产出”创建了一个公理。

产出就是我们建造的。它们是我们提供的功能特性,我们产生的用户故事或文档,我们修复的错误以及我们投入生产的代码。

结果是我们因产出而产生的差异。它们是我们解决的用户问题,发现的可能性以及改变的行为。

关注结果而不是产出的原因很明显:

  • 我们会节省时间。我们不会花时间在无法产生我们想要的结果的功能上。
  • 我们将继续关注客户/用户。客户不想要功能,而是想要满足他们的需求。
  • 我们将企业创造更好的结果。解决客户问题增强了我们的地基。

产品管理经验丰富的Jeff Patton在“ 用户故事映射”中总结得很好:

“您的工作不是更快地开发更多软件。这是为了最大化结果,并从您选择的构建中获得影响。”

尽管产出方面的成果毫无争议,但大多数公司很少实践这一点。本文试图理解原因。

很少有公司真正关注结果

我曾经与Spotify的工程经理谈过他们对敏捷文化的读物:

“大多数人认为我们在敏捷方面是完美的。不是。我们的敏捷文化和信念因城市而异,因办公室而异。”

Spotify是一家以结果为导向的文化而备受推崇的公司,但仍有发展空间。让它沉没片刻。

尽管我没有相关数字,但我的直觉是很少有公司能够专注于结果。我猜想Google,Amazon,Netflix,Facebook,Airbnb和Spotify都可以,但是我不能肯定地说(我从没在那里工作过)。即使是他们的基因,我相信每家公司都有成长的空间。

Amplitude产品推广员John Cutler对产品团队的做法进行了调查。在其中,人们报告说……

  • 不到20%的团队做“真实”用户故事
  • 不到5%的团队承认失败的项目
  • 不到5%的团队实践基于结果的路线图
  • 少于1%的团队使用与客户价值相关的指标

我们知道专注于结果是好的,但实际上很少有团队这样做。支持它的组织仍然有改进的空间。

这是为什么?总有百万个原因,但让我们重点说明三个。

为什么很难专注于结果

原因1:最大化产出往往植根于更大的系统性力量

假设您正在一家大型的知名科技公司担任产品经理的新工作。您对帮助您的团队专注于结果而不是产出感到很高兴。

您的老板告诉您,如果您的团队平均每秒冲刺40分,您将获得奖金。

在第一手的工作中,您会听到领导者谈论“数字”,公司如何比竞争对手做得更好,以及发布的最新功能。

您问您的团队他们对敏捷有多熟悉,并说“非常熟悉”,但是当您问他们专注于哪些业务成果时,您会听到“我们不确定,但这就是我们所交付的。”

换句话说,您意识到自己正在要素工厂工作。您的奖金与团队的速度有关,您的领导者最关心最大化产出,而您的团队不清楚他们的工作如何影响业务。

您如何抵制一种专注于最大程度地提高产量的文化,尤其是当您是一位新的PM试图尽力而为时?

抵抗体力会是这样。

转向注重结果意味着我们必须浮出组织假设。这些是激励措施,预算,战略,团队自治,等级制度和安全性背后的假设。

“我现在相信的是,在产出、结果、管理、连贯性、心理安全、透明度、建立信任和团队自治、战略和关注等方面,围绕产出的结果,更多的是一个代理性讨论。这是方便,没有头脑,永远不会失去标语。谁不想要结果?但是当我们把这些问题摆在一起时,它会变得更加微妙。

— 约翰·卡特勒(John Cutler)超越了“结果与产出 ”

原因2:有时候我们不得不经历不改变的代价

除非我们看到理论为我们解决了一个问题,否则我们不会实践理论所讲的内容。通常,在经历一些痛苦或磨擦之前,我们通常看不到它能解决问题。

我的一位朋友在一家金融科技公司担任首席技术官说得很好:

“大多数金融科技公司经历了无休止地产出功能的阶段,然后才意识到他们需要关注结果。金融科技公司试图在功能上击败其当前竞争对手。然后,一个新的玩家出来做这家公司做的事情,但更便宜,或者更好地在不同的客户关心的其他领域。

这有点像告诉人们他们需要锻炼。我们知道运动的好处,但只有看到腹部脂肪,感到精力下降或什至感到沮丧之后,我们才做运动。

有时,我们必须体验最大化产出的成本,以便为其他方法腾出空间。

原因3:我们偏向于采取行动,而牺牲了对背景的理解

假设您是一位产品领导者,对结果胜过产出感到不满。您决定将这一理念推广到您的团队中。您要求项目经理阅读用户案例,并与他们的团队一起实施。

原来它不起作用。您的产品经理找到了解决它的方法,因为他们被激励最大化产出(原因1)。

从其他系统复制解决方案,并将其粘贴到我们自己的文档中常常会适得其反。我们看到了与设计负责人一起为自己的团队复制Buzzfeed产品设计角色的情况:

“现实是BuzzFeed角色文档就是这样:BuzzFeed的角色文档。它们是由我本人和其他BuzzFeed设计经理为我们要建立的团队在BuzzFeed作为公司的背景下编写的。它们反映了我们对完全透明的设计过程或设计师编写代码的偏见,并且是多年学习和迭代的结果。通过这种视角,从某种意义上说,这些相同的文档不能也不应被空投到另一个组织中。” —  盖·沃特金斯

组织是复杂的系统(或具有大量交互组件的系统)。由于组件之间的交互量很大,因此复杂的系统没有可预测的解决方案。复杂系统中的解决方案是通过探测,感知和响应来创建的,而不是从框架中取出一些框架。

让您自己再次成为产品负责人,您可以做的就是与您的团队分享机会(“我们专注于更多成果而不是产出会是什么样?”)并邀请他们进行实验。您的系统会告诉您实验是否朝着正确的方向进行。您的团队将对此表示感谢。

知道不同于做

很少有公司注重结果,因为了解与做事有很大不同。关注结果而不是产出是文化上的转变,如果我们不希望这种转变失败,我们必须在采取行动之前研究一下自己的假设。知道了这一点,我希望我们在继续发挥最大影响力的同时,更加理解为什么存在这种差距。

还有什么会阻碍关注结果?你看到了什么?

OKR目标管理:从注重产出转向专注成果(图片来源:tita.com)
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