OKR 落地的难题与解决方案

OKR 落地的难题与解决方案
来源:tita.com

OKR工作法,顾名思义,也就是目标(Objective)和关键成果(key Results)法。它起源于因特尔,发展于谷歌,近年来国内外很多企业都竞相采用的一种新型的企业管理工具,实际上它也是员工进行自我管理的工具,区别于传统的KPI。它强调公开透明,发挥员工的主动性和创造性,更适用于新一代90后员工的管理。然而,在OKR落地推行过程中,很多企业都面临着推行落地的难题,甚至慢慢的变成的传统的KPI。接下来我们一起探讨一下OKR落地过程中各个阶段存在的问题以及解决方案。

OKR撰写阶段:

问题一:自上而下的目标分解

很多企业在运用OKR工作法时,仍旧采用传统的目标自上而下分解的形式,可以说是另一种形式的KPI。而OKR的制定是自主的,可以激发员工积极性和创造性的。所以在制定OKR时,应该是根据上级的OKR来自行制定自己的OKR,以支撑上级的OKR。

通常OKR设定的流程是:如果是制定公司级的OKR,首先要收集全员意见之后由高管投票决定;部门负责人结合部门成员意见以及公司级OKR进行部门级OKR的制定;个人根据部门OKR制定自己的OKR,并交由主管校正讨论。刚刚推行OKR的企业,建议只制定公司级OKR和部门级OKR,员工可以在部门OKR下制定自己的行动计划。

问题二:是关键成果而不是行动计划

O和KR的制定实际上是一个耗时比较长的工程,但是很多员工为了节省时间都草草了事,认为这只是一个工作目标的分解,而KR只是达成目标的执行行为。这就导致了很多人把KR变成了工作计划。

举例来说,有的人这样制定KR:

O:打造业内一流的客户成功团队

KR1:培训客户成功经理

……

“培训客户成功经理”首先是不可衡量的,其次它只是你要去做的一项工作,而关键成果应该是你要做的一系列工作而产生的结果。例如,可以将这个关键成果改成“客户满意度达80%”,培训工作只是为了达成客户满意度而做的一项工作,并不是可衡量的结果。

OKR跟踪阶段:

问题一:没有每周反馈进展

OKR的一个特性经常容易被忽略,就是他的可追踪性。然而很多公司制定好OKR后,可能会长时间保持搁置的状态,没有要求员工制定相应的行动计划,也没有要求员工每周反馈OKR进展,一旦出现问题可能已经不可挽回了,这也是为什么大家在推行OKR的过程中慢慢推行不下去的一个重要原因。有研究数据表明,每周进行OKR进展反馈与复盘,更有利于目标达成。

问题二:缺乏沟通交流

OKR强调公开透明,打破传统部门壁垒。它建议每一位员工都参与到他人的OKR中,或是以工作上的支持,或是以点赞鼓励。然而很多员工在应用的过程中还是专注在自己原本的工作上,吝啬贡献自己的建议或是鼓励,这不利于营造健康的OKR管理环境。

OKR评价阶段:

问题:将OKR进行考核

将OKR进行考核是导致OKR推行不下去的最致命的原因。原因很简单,OKR可以激发员工的主动性和创造性,而如果对OKR进行考核,员工只会制定自己可以达成的OKR,而不是有挑战性的OKR。如果对OKR进行考核,最终很容易变成KPI。如果一定要跟考核结合,建议考核OKR所得到的价值产出,而不是OKR本身完成的百分比。

专题:OKR 学习系列:进阶

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