个体贡献缺乏可识别性,导致个体努力程度下降

个体贡献缺乏可识别性,导致个体努力程度下降
来源:Tita.com

一则寓言故事的启示

小时候,我们总会听到这样一个故事:

三个和尚没水喝

从前有座山,山上有座小庙,庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼,给观音菩萨案桌上的净水瓶添水,夜里不让老鼠来偷东西,生活过得安稳自在。

不久,来了个瘦和尚。他一到庙里,就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水,瘦和尚心想一个人去挑水太吃亏了,便要小和尚和他一起去抬水,两个人只能抬一只水桶,而且水桶必须放在扁担的中央,两人才心安理得。这样总算还有水喝。

后来,又来了个胖和尚。他也想喝水,但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑,胖和尚挑来一担水,立刻独自喝光了。从此谁也不挑水,三个和尚谁也没水喝。

为什么会出现一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝的现象呢?不应该是人多力量大,有更多水喝才对吗?

这则故事实际上蕴含了管理学中的社会惰化效应。

社会惰化效应

与单独工作时相比,个体在群体中工作时减少努力的现象被称为社会惰化。当只有一个小和尚在小庙里的时候,小和尚十分勤奋,然而,之后瘦和尚加入后,小和尚和瘦和尚都不愿意多承担,于是努力程度减半,从挑水喝变成了抬水喝,再后来,又加入了一个胖和尚,三人努力程度又降低到了零,最终出现了三个和尚都没水喝的局面。

民间还流传着很多类似的寓言故事,诸如“龙多不治水”“儿多不养娘”等,说的都是同样的道理:当多个人组成一个群体之后,群体绩效低于所有个体绩效之总和,即群体产生了社会惰化。

如果说民间故事还仅是从经验角度揭示了社会惰化的存在,那么法国林格曼(Ringelmann)教授于1913年开展的量化实验,则首次从科学角度对此进行了实证。实验中,林格曼教授让14个人去拉动一个重物,发现个体单独拉动时平均可以拉动63千克,2个人一起拉时,平均只能拉动59千克,3个人一起拉时,平均只能拉动53千克……当8个人一起拉时,平均只能拉动31千克,还不到单独拉时的一半。这一实验揭示了团队合作的一个基本规律:当人们在团队中工作时,往往不如他们单独工作时

那么努力。一方面,团队总绩效确实在随着人数的增加而递增,是的,没错,人多力量大;另一方面,团队绩效增加的效率却随着人数的增加而在递减,一个和尚可以努力地挑水喝,2个和尚就变成了抬水喝。社会惰化效应如图1-1所示。

你可能会说,当多个人一起拉重物时,会不会不是因为大家不努力,而只是大家没有往同一个方向使力呢?为了回答这个疑问,研究者又进一步开展了相关研究。英厄姆(Ingham)等人于1974年复制了林格曼实验,在其实验中,他们在每个群体中只使用一个真正的参与者,其他群体成员全部是伪装的参与者,伪装参与者在实验过程中并不真正使力,只是“喘气”以假装他们在用力拉。实验结果证实,当个体认为他们加入了一个多人群体之后,他们的努力程度确实降低了。

个体贡献缺乏可识别性,导致个体努力程度下降
图1-1 社会惰化效应

拉特纳(Latane)等人于1979年开展了一个类似实验,只不过这次不是拉重物,而是让大家用力喊叫,测试他们在单独喊叫时所喊出的音量以及多人一起喊叫时的音量情况。在拉特纳实验中,6个人在一房间里围坐成半圆,然后他们被要求以单独或者集体形式进行喊叫,正如林格曼效应一样,每个人喊叫的平均音量随参加人数的增多而递减。2人群体的平均音量为单人时的71%,4人群体的平均音量为单人时的51%,6人群体时则进一步下降为40%,这同林格曼效应是一致的。

那么,究竟是什么原因导致了人们在群体中的付出程度下降了呢?

1981年,威廉姆斯(Williams)、哈金斯(Harkins)和拉特纳(Latane)又开展了一个实验[插图],仍是以测试个体和群体两种条件下喊叫的音量差异,只不过这一次,群体条件下每人都拥有了一个麦克风。他们被告知,每人所喊叫的音量都可以被识别和区分出来。奇特的是,这次群体条件下的社会惰化效应消失了,个体在群体一起喊叫时所喊出的平均音量,与他们单独喊叫时别无二致。威廉姆斯等人推测,如果个体贡献缺乏可识别性,就会导致个体努力程度下降。

1985年,哈金斯与杰克逊进一步完善了这一结论,他们表明,不是可识别性本身引起了社会惰化,而是当个体贡献不能被评价时才会发生社会惰化。这里的评价指的是具有可比性。例如,两人同时从事的都是搬砖工作时,他们的工作成绩就具有可比性,也即是可评价的。如果一个人搬了100块砖,另外一个人只搬了50块,那么显然前者的绩效要好于后者。但如果其中一人在搬砖,另外一个人在跳舞,那么搬100块砖和跳2段舞之间,就不具有可比性,虽然两者的贡献都可以被识别,但却不可对比,不可评价。也即是说,评价驱动了个体的高绩效。

世界必将向绩效使能迁移

人力资源研究机构I4CP(Institute for Corporate Productivity)在2009年做过一次调查,询问有多少企业在使用绩效排名,约有49%的企业说他们在用;到了2011年时,这一比例已经降至14%。

NeuroLeadership网站曾对27家采用持续反馈方式的公司做过一次调研,结果发现,100%认为绩效沟通质量大为提升,73%发现员工敬业度提升了。

《华盛顿邮报》在2017年曾报道过,现今,已经有10%的世界五百强企业拒绝了年度评级的做法。CEB公司曾报道[插图],超过80%的企业都正在考虑重构其绩效管理。

而绩效管理重构的方向,必然是绩效使能。经常有人问我,到底什么是绩效使能?我说,哪一天当大家的关注点都聚焦在价值创造上,而不是价值评价和价值分配上时,就是绩效使能了!

未来,必将有更多的企业废除或弱化绩效评价,加强过程辅导和绩效反馈,重视对人内在动机的激发,在绩效使能时代大步前进,共同期待这一天的早日到来!

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