OKR误区:关键成果里程碑傻傻分不清

OKR对大部分企业来讲是一个新的概念,需要通过学习理论,参考案例再逐步实践去掌握的新的管理方法。但即使如此耗费精力,也不能阻挡各大企业想要通过这种新的概念来加速企业发展的决心,用目标管理法来管理企业已然是一种趋势。

学习新的东西就避免不了会走入误区,这里我们探讨一种非常常见的误区:关键成果与里程碑傻傻分不清。

不同于OKR,项目管理的概念是已经为大家所熟知,尤其是以推进项目为主要工作模式的团队对项目管理的理论与实践更是得心应手。但也正是因为对项目管理过于熟悉,会导致管理者在看到OKR 的目标+关键成果这个结构时,想到项目需求+里程碑的结构,然后以里程碑的思想来制定关键成果。

项目需求和OKR的目标O是有相似之处的,因为都是我们需要去达成的目标。但项目是一个具体的要去做的事情,OKR更侧重于在某一方面取得的成功。

OKR误区:关键成果里程碑傻傻分不清

里程碑通常被用来分隔一个项目的阶段性,彼此之间互相承接,完成第一个可进入第二个。比如我们最常见的研发项目,从需求宣讲到开发再到测试阶段,最终上线总结,同一时间只进行一个里程碑。使用里程碑的时候更多的是在告诉项目成员,这个时间段该做什么样的事情。

关键成果是截然不同的,其与里程碑最大的区别就是,彼此所代表的方向是独立的,不存在承接关系。关键成果是用来衡量目标是否达成的,目标是一句想要成功的口号,那么关键成果就是用来证明成功了的证据。因此,ta需要是一个具体的数值或者一个真实的状态,能够判断是否达成以及完成程度是多少。不同于里程碑象征着该做什么事情,关键成果是在告诉OKR参与人需要在哪个方向上努力,至于应该通过做什么来达成这个指标需要参与人自己去思考。

里程碑是对具体执行的划分,关键成果是对思想方向的指引。如果用里程碑的方式去设定关键成果,那么就会限制OKR成员的思维。关键成果的指标是一种挑战,对于OKR成员来说压力也会是动力,能够促使大家去思考去创新全新的执行。

OKR没有那么简单,所以一定要先学习其基础理论与框架,再带入真实工作中去实践,不要在没有弄清楚理论的情况下就开始行动。Tita每周四进行OKR相关资源讲解直播课,如果你对OKR感兴趣,就一定不要错过我们,快来tita官方博客搜索OKR直播吧!

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