虽然OKR已在世界范围内推广，也有不少成功案例，但使用OKR的群体主要是互联网公司。这一现象主要是由互联网公司所面临的外部环境、人员结构、工作内容和管理模式决定的。
首先，互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，以至于企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。处在这种战略探索阶段的企业，资源的分配主要是基于不确定性、特殊需求或是项目的发展程度而定的，因此必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。KPI是实现战略落地的重要工具，因此只有当企业的战略定位足够清晰时，KPI才能发挥它的最大效用，这也就解释了为什么KPI在产业成熟、竞争环境稳定、战略目标相对明确的企业中仍然是一种有效的绩效管理工具。而互联网企业通常无法满足上述条件，因此必须寻找一种全新的管理模式，OKR在这方面就具有非常明显的优势。它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，相比之下，KPI在反应速度和调整难度上都要比OKR逊色一筹。
第二，互联网企业是知识型人才聚集的地方。越是优秀的互联网公司就越是汇集了大量高水平的知识型人才。这类员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。德鲁克认为，要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。OKR主张员工的参与和自我管理，因此在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任务，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，这极易导致知识型人才积极性的减弱。有的企业发现，员工只着眼于KPI要求的工作内容，对不纳入考核但对企业发展同等重要的工作却不闻不问，这无形中削弱了组织发展的潜力，导致企业错失发展机遇。因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。
第三，互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引导新产品与新技术的发育，因此创新是这类企业制胜的关键。互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，这类工作比较灵活，内容抽象，也没有相对固定的流程，因此比较难于进行工作分解。这就为KPI的设定带来了极大的困难。同时，明确的关键绩效指标容易限制员工的想象力，不利于激发灵感。而OKR只在方向上为员工提供指引，具体操作过程由员工自我管理，员工可以根据自身情况决定工作内容和工作方式，为创造性和想象力提供了更大的自由发挥的空间。
第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发，这种管理模式与德鲁克的目标管理有相似之处，它们都是利用资源的优化配置来实现组织期望达到的目标。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。一个项目团队经常由来自多个部门的员工组成，成员之间的沟通协作在一定程度上决定了团队的绩效表现。OKR是个十分看重协作与沟通的工具，成员在设计目标与关键成果时不仅要向企业的整体绩效目标看齐，还必须与协作团队形成横向互动，明确各自承担的责任，对对方的OKR达成共识，并且形成合作联盟，确保对方在必要的时候提供帮助。因此OKR为项目团队的高效合作提供了保障，让项目制这种灵活的管理模式得以顺利运行。
由此可见，OKR为互联网企业面临的一系列问题提供了一条可行的解决途径，是一种比KPI更加有效的管理工具。不仅是互联网行业，对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，都可以将OKR视为一种可采纳的工具。综上，OKR主要适用于：（1）需要灵活应对市场不确定性的互联网等创新型企业；（2）需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业；和（3）需要提高团队协作的知识服务型企业。
当然，OKR的兴起并不意味着KPI完全失去了用武之地，对于大多数传统行业，KPI依然是行之有效的。选择哪种方法来管理绩效，需要对行业的环境、组织的结构、人员的特征等各方面进行综合考虑，只有适合企业的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法将会为管理带来混乱，阻碍企业的发展。
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