你的OKR为什么失败

OKR会水土不服吗?相信很多老板都关心过这样的问题,很多企业规模庞杂,牵一发而动全身,当面临改革,不论是领导,还是员工,都心惊胆颤,实施OKR其中一个重要目的是为了激活员工潜能。但人性是趋利避害的,如果员工头上有梁,股下有锥。趋利避害的思想一定会促使他们想方设法移开那梁,避开那锥。国内的管理氛围之下,一谈到“绩效考核”员工大多会自然联想到“如果绩效结果达成不理想,自己可能会受到惩罚”。在员工权衡利弊的复杂心理活动之下很难达到激活员工潜能的目的。

让你的OKR避开这些坑:

一切照旧的OKRs –这是一种为了不改变团队现有业务而不追求客户真正想要的目标的OKRs。怎么来判断呢?根据所需的价值和努力对团队的当前工作以及新的项目进行排名。如果OKRs包含除最高努力以外的任何其他内容,那么这就是一切照旧的OKRs。这种时候,请放弃低优先级的工作并将资源重新分配给顶级的OKRs。有一些目标每季度将保持不变,如“确保客户满意度超过XX%”,如果目标始终处于高优先级,那么这是正确的。但关键的结果应该是不断发展的,以推动团队继续创新并提高效率。

你的OKR为什么失败
目标okr

累赘OKRs–不需要整个团队的联合努力就可以达成所有OKRs的队伍可能会囤积资源,或无法推动团队成长,又或两者兼而有之。

低价值目标OKRs–应该有明确的商业价值。否则,没有理由花费资源去做。 “低价值目标”即使完全实现,也不会对组织造成太大影响。问问自己,假如一切处于理想状态,OKRs达到1.0时是否不提供直接的组织效益?如果是这样,请重新制定关注实际利益的OKRs。

目标的关键结果不足–如果某一特定目标的关键结果不是完全实现该目标所需的全部结果,可能会发生对该OKRs的意外错失。这会导致不能及时发现资源需求以及不能按计划完成目标。

业实施OKR不仅仅是一个项目,他更像一场管理变革。虽然任重而道远,但只要在实施过程中不断试错、调整、持续推进,直到这一管理工具的思想精髓完全融入企业文化和员工日常行为。最后一定能够收获OKR给企业带来的巨大收益。

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