OKRs-E，追求卓越的目标管理工具

随着谷歌等高科技企业股价日趋走高，研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR（Objectives-KeyResults，目标-关键结果）就是近年来被热议的管理工具之一。

对于企业来说，OKR仅仅是一个目标管理框架，在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。但是，尽管软件可以提供帮助，但这当然不是创建可持续的OKR计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的OKR实施框架，才是真正能将OKR成为DNA，许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序，他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

Tita近期发布了OKRs-E在线工具，不仅通过OKRs框架帮助企业制定目标，提供OKR目标关联、目标地图、OKR工作法、关键结果、信心指数、目标统计在线工具等等，并且依据PDCA质量管理理论，从企业战略目标制定，到工作计划执行，帮助企业简单高效落地战略管理到执行！

OKR与X-Y理论

OKR的文化与价值观，体现的是美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为，传统的管理理论把人当作消极因素对待，对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究，提出了Y理论。

Y理论对人性假设的内容是：

● 人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能；

● 在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神；

● 个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来；

● 人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥；

● 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

用Y理论指导管理，要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该通过启发与诱导，对每个工作人员予以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实现组织管理目标。

谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力。

因此，在采用OKR作为管理工具之前，企业管理者首先应该思考的是，您所在的企业所采取的管理思维与需要营造的组织文化，是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹配。即，您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y理论。

更具挑战性的卓越目标管理

1999年，Google的投资人JohneDoerr（曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。

OKR目标管理的精髓有以下几个要点：

● 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；

● 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

●经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越管理的一个重要工具。

设定OKR

OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果的行之有效，简单且高效的方法。”

实际上，OKR系统有一个优点常常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得我们我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或者调整。

正如彼得.德鲁克所言：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。如果你不可衡量，你就不可管理。” 随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。

所以，想要成功推行OKR必须将目标与员工实际的行动计划相挂钩，让员工真正的看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献，实现目标的可追踪。

如何运用OKRs-E框架

对于如何Execute OKR，在实际工作过程中存在多种形式，可能需要多个项目、多个任务甚至直接是通过周报支撑某个KR或目标，与OKR有关的任何行动都应该被直接关联到OKR下，形成标准的OKR-E框架（如下图示例）。

OKRs-E与追求管理卓越

OKRs-E的设定与评估流程，是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并是追求管理卓越的体现。

在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具，而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期沟通的重要工具，并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结

步骤1，指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。

步骤3，在OKR执行的过程中，对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。

步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

可以看出，在卓越管理的四步骤中，OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。

在英特尔，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是： 整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。

英特尔对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

OKRs-E等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。