领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲，精神集中，一起行动，冲向我们要攻克的目标！但现实是要盯！要管！要考核！关键是这么做?，考核与被考核双方都难受！不这么做，目标难实现。大家都知道集中注意力能产生巨大的能量！如同用放大镜在阳光底下取火一般。信息越来越触手可及的时代，注意力随时可能被各种诱惑分散，拿起手机随时随地你的注意力就会被分散
OKR进入大多数领导者的视野，OKR体系结构简单，没有太多的管理术语，易于理解和接受。只要回答好两个关键问题，就能制定出可行的OKR：我要去哪儿?/我们想做什么？（Objective）我们如何知道自己是否达成了目标的要求？（Key Results） 但是笔者发现，很多公司都停留在要做OKR的阶段而迟迟推进不下去，为什么？
原因一、表面上的OKR骨子里的KPI
很多知名的大公司、小公司说着要做OKR，实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。推行OKR需要一把手非常在意人和组织。OKR关注人，而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。
原因二、无法形成工作闭环
增加自我驱动力说起来容易，但是吧做起来确实不简单，因为大家有的时候都会拖延、都会偷懒，想要有强大的自我驱动力，还是要有个清晰且强大的目标，这样才知道“我要做什么？”，不断激励自己去实现目标。
第一，制定过程的全员参与。即所有关键利益相关者必须都参与OKR制定会议，并且充分表达自己的意见。OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。先不说决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？真正的KR责任人有主动性积极性，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，频繁Review。做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向，看看自己是否走在正确的道路上。如果两三个月做一次OKR的制定，但之间从来不review，这个OKR还是落空的。
第三，自己每天用。一件事怎样才能深入人心，就是让这件事使之受益。一把手在工作、生活中碰到难题，都可以第一时间用OKR做分析，找到目标和关键结果。还可以要求团队成员写日报，由一把手每天review并给出反馈意见。开始肯定有很多不满意，但是耐心解释，仔细辅导之后，大家都会感受到其中的好处。最明显的好处是，他们知道该如何培养自己的组员，提升其能力和主观能动性
原因三、执行阻力大，无法做到okr的透明与无缝对接的协同
OKR的精髓，不在于”制定”出来，而是在制定期：延展/透明/对齐；在执行期：跟踪，特别是”跟踪”这一条。通过”跟踪”这一条，使得自己可以”定期”反思有没有进展。在公司层面，通过定期的例会，”强制”要求你做”进度汇报”，从而保证了你预留足够的精力投入来把OKR执行着前进。
而无论是制定期的延展、透明、对接还是执行器的跟踪，都需要一个强大的线上协同工具来支撑，否则的话，工作效率会因OKR的频繁跟踪大大降低！
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