Tita|为什么中小企业OKR难落地?

领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲,精神集中,一起行动,冲向我们要攻克的目标!但现实是要盯!要管!要考核!关键是这么做?,考核与被考核双方都难受!不这么做,目标难实现。大家都知道集中注意力能产生巨大的能量!如同用放大镜在阳光底下取火一般。信息越来越触手可及的时代,注意力随时可能被各种诱惑分散,拿起手机随时随地你的注意力就会被分散

领导者都渴望自己的团队上下一心、上下同欲,精神集中,一起行动,冲向我们要攻克的目标!但现实是要盯!要管!要考核!关键是这么做?,考核与被考核双方都难受!不这么做,目标难实现。大家都知道集中注意力能产生巨大的能量!如同用放大镜在阳光底下取火一般。信息越来越触手可及的时代,注意力随时可能被各种诱惑分散,拿起手机随时随地你的注意力就会被分散

OKR进入大多数领导者的视野,OKR体系结构简单,没有太多的管理术语,易于理解和接受。只要回答好两个关键问题,就能制定出可行的OKR:我要去哪儿?/我们想做什么?(Objective)我们如何知道自己是否达成了目标的要求?(Key Results) ​但是笔者发现,很多公司都停留在要做OKR的阶段而迟迟推进不下去,为什么?

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OKR-E

原因一、表面上的OKR骨子里的KPI

很多知名的大公司、小公司说着要做OKR,实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review,都是错的,导致结果也还是KPI的结果。推行OKR需要一把手非常在意人和组织。OKR关注人,而KPI关注事。OKR靠关注人来实现事的目标,而KPI把人和事割裂开来。只要一把手真正关注人,那么他拥抱OKR非常自然,浑然天成,毫无违和感。如果一把手只盯着业务数字,那么他从骨子里只喜欢KPI,因为那是他想要的东西。

原因二、无法形成工作闭环

增加自我驱动力说起来容易,但是吧做起来确实不简单,因为大家有的时候都会拖延、都会偷懒,想要有强大的自我驱动力,还是要有个清晰且强大的目标,这样才知道“我要做什么?”,不断激励自己去实现目标。

第一,制定过程的全员参与。即所有关键利益相关者必须都参与OKR制定会议,并且充分表达自己的意见。OKR的决议不是老板做的,凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR,最后都是失败的。先不说决定是否英明,首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner,只是觉得自己被安排要去完成任务,哪里来的积极性主动性?真正的KR责任人有主动性积极性,在后续的工作中才有主人翁意识,也会迸发最大的激情和潜力。

第二,频繁Review。做了一个很好的OKR,但是没有每周review,OKR必然落空。这就像你自驾远航,你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向,看看自己是否走在正确的道路上。如果两三个月做一次OKR的制定,但之间从来不review,这个OKR还是落空的。

第三,自己每天用。一件事怎样才能深入人心,就是让这件事使之受益。一把手在工作、生活中碰到难题,都可以第一时间用OKR做分析,找到目标和关键结果。还可以要求团队成员写日报,由一把手每天review并给出反馈意见。开始肯定有很多不满意,但是耐心解释,仔细辅导之后,大家都会感受到其中的好处。最明显的好处是,他们知道该如何培养自己的组员,提升其能力和主观能动性

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目标管理-okr四象限

原因三、执行阻力大,无法做到okr的透明与无缝对接的协同

OKR的精髓,不在于”制定”出来,而是在制定期:延展/透明/对齐;在执行期:跟踪,特别是”跟踪”这一条。通过”跟踪”这一条,使得自己可以”定期”反思有没有进展。在公司层面,通过定期的例会,”强制”要求你做”进度汇报”,从而保证了你预留足够的精力投入来把OKR执行着前进。​

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OKR-E 执行


而无论是制定期的延展、透明、对接还是执行器的跟踪,都需要一个强大的线上协同工具来支撑,否则的话,工作效率会因OKR的频繁跟踪大大降低!

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okr-e战略转化为成果

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