OKR完成的必要层面

OKR完成的必要层面

管理好比武功,大家都练同一种功夫,但是达到的境界不一样;管理又好比是在课堂上学习,同样的老师授课,教出来的学生什么层次都有。在企业管理界,大家不怎么提这个事,好像是个企业就都能学都能做。对企业家来说呢,承认技不如人是种耻辱,对培训圈和咨询界的人来说呢,告诉别人做不了是断自己的财路,所以大家都不提。

OKR也是这样,看着好学,容易上手,软件市面上一大把,OKR模板漫天飞。许多企业本着拿来主义的精神,直接上手,就开始做了。

识产品和实物产品、服务产品有一个最大的区别,就是它需要使用者掌握这个知识产品,才能用好它。而这个掌握难度,远超实物产品。例如汽车,总归需要去考一个驾照,但是考驾照的难度还是不能和管理企业相比的。所以归根结底,对OKR管理的知识掌握到哪个层面,OKR在企业的实施落地就会到哪个层面。我们依次来看一看。

1.最基础的层面,将OKR作为可视化日常任务协作管理的工具。

做到这个层面的企业,能够收获对任务分派、跟踪、反馈、评价的可视化,使得员工在进度把控上容易管理和自我管理;缺点是,任务无分巨细上线,员工的精力分配没有重点,陷进事务堆。大概率出现大家任务完成的都不错,但是对企业的整体业绩没什么帮助。

2.往上一层,将OKR作为项目的可视化管理工具,利用OKR的纵向对齐与横向对齐的特点,将不同团队的任务关系和完成节点固定下来,从而实现整个项目的有序受控。

缺点是,在项目型运作为主的公司里,项目工作就是日常任务,这些项目的达成,一样存在着一个大概率的可能,就是项目都完成的不错,但是对企业的整体业绩达成没什么帮助。但是在这个层面,很多企业的内部改善也采用这个来做,这个是不错的。

3.再往上一层,企业开始做使命、愿景、战略梳理,开始做核心竞争力的定位。

做到这一层,企业的OKR,部门、团队和个人的OKR就可以和核心竞争力定位对齐,做到所有层级共同努力建设核心竞争力。在这个时候,日常的任务和项目工作也是要做的,但是员工能够自己觉的拿出20%的时间聚焦在核心竞争力打造的工作上来,知道把80%的时间用于日产工作足矣,不会陷入对日常工作的精益求精、重点跑偏的陷阱里去。

但是做到这一层,还是缺少对OKR逻辑的验证,可能出现OKR达成的情况不错,但是对核心竞争力的打造没有明显帮助,或者核心竞争力本身的定位并不能帮助企业明显改善业绩,这实际意味着业务逻辑存在重大缺陷。

4.再往上一层,企业开始系统性的对KR进行量化分析,并比较KR与业绩达成情况的相关度,及时调整OKR的设置;同时,将公司的业绩分解为KPI挂给关键岗位、部门,同时建立起只挂OKR的部门与挂有KPI部门、岗位间的联动关系。

做到这个层面,OKR的设定可以及时调整,也聚焦到与业绩改善明显相关的事项上来。OKR在团队和个人层面都开始习惯快速的试错迭代和优化,使得团队和个人实现重要的思维养成:自上而下的业务逻辑对齐,而不再仅仅是目标对齐,并且接受逻辑应该受到业绩的检验。随着时间推移,企业有可能建立起KR基线体系,能够比较准确的判断部门、团队层面的改善与业绩改善之间的相关性,从而避免资源投放的方向性错误。

缺点是,如果员工大幅度的改善了业绩表现,企业对团队和员工的激励没有及时跟上的话,员工的积极性很快就会削减,OKR的运行重归平庸、琐碎。

5.再往上一层,企业设计出OKR与KPI兼容的管理与评价体系,团队和个人都能被更准确的评价,也能够更积极的为自己的OKR同业绩的正相关性负责。

到了这个层面,企业的OKR导入、实施基本已经达成理想状态,OKR将作为改善企业经营业绩的利器充分发挥威力。这个时候,不再是企业希望员工使用OKR体系改善自我的工作,而是员工自己要求学习更多OKR的技能,来获得更多的企业业绩改善的分享。如果企业能够在OKR的达成与业绩改善、资源投放综合起来,考量投入产出比的话,那么还可以进一步控制OKR实施中的资源争夺问题。到了这个阶段,如果企业希望更进一步,OKR还有一层境界可以努力。

6.最理想的层级,企业的文化再造,适配OKR管理体系。

OKR 在中国实施,面对许多文化障碍。全公司透明、自我挑战、客观的评价、分权授权、对试错的容忍度、管控转向支持、审批转为额度控制……这些都会影响到知识型员工的创造力发挥。但是这些也是中国企业最难实现的转变。这不仅仅是制度设计的问题,更是企业家以身作则、垂范的问题,也是员工积极改变自我、积极靠拢跟进的问题。

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