OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

我认为,越来越多的公司正在采用OKR(目标和关键结果)作为管理组织的目标的框架,这些组织包括公司以及在那里工作的团队和个人。类似的工具包括MBO(按目标管理)和KPI(关键绩效指标),但是我了解OKR在以下几点上分别不同于MBO和KPI。

首先,KPI比较容易。KPI是衡量与业务相关的数字的指标,如果业务成功,则应进行仔细监控和改进。最近在SaaS中引起特别注意的两件事是流失率和NRR(净保留率)。另外,我认为监视CVC,CAC,LTV,MRR,ARPU,NPS等是正常的。当然,如果是销售部门,则可能是销售,利润或潜在客户。

尽管MBO会根据运营的公司或组织而有所不同,但MBO通常会列出实现业务成功的目标。例如,列出部门对销售的贡献,改善组织的运作并提高团队的特定技能。如果您是专业人士,则可以发布新功能以提高客户满意度,或开辟新的销售渠道以促进销售。目前,我认为添加特定数字很常见,以便您可以看到结果的实现程度。无法衡量的内容无法改善。

在OKR中,您可以设置要执行的操作(目标)和显示已实现的关键结果(关键结果)。输入KR的数字。

KR推荐的原则是“ SMART”(具体,可衡量,可行,现实和有时间限制)。它是详细,可测量,可行,现实和截止日期的。

创业公司的OKR

尤其是对于早期的初创公司,有10项和20项工作要做。但是我认为资源是有限的,而且非常有限。因此,您需要组建团队以最大化结果。作为一种方法,我认为OKR是一个非常好的工具。与几个人的联合创始人的团队一起使用OKR可能很快,但是当涉及5或10个人时,用语言表达可以做得更好。

将其应用于OKR的框架将触发您(我们)应做的“元”计划的有意识且定期的时间。使组织中每个人都可以看到每个人的OKR是一种功能强大的沟通工具。例如,如果公司内部或外部有很好的新建议,我们可以返回OKR,如果确定这样做很好,但是如果不建议这样做,则可以抑制反射性地回答“让我们这样做”。你呢

OKR最初是由Intel和Andy Grove共同开发的,目的是在1970年代成功地将核心业务从内存业务过渡到微处理器。后来,KPCB的英特尔投资人John Dore将其带到了Google。以我的个人经验,Google仍然是一个非常混乱的变形虫类组织,拥有100,000多名员工。OKR是一种激励每个组织的机制,并提供了指导,以从头到尾摆脱混乱。OKR现在不仅传播到Adobe,Amazon,Facebook,Slack和Netflix等硅谷公司,而且还传播到GE和Siemens等传统公司,以及LG,三星,百度和Mercari等东亚和日本公司。

即使是单行解释,实际操作也需要时间和熟悉度

OKR说明以一行结束。如果只是写的形式,就照原样,但是实际上很难安装和操作。我所在的团队在我以前在Google日本的工作中实施了启动支持计划,其中一个是OKR研讨会。在研讨会上,OKR处于科学与艺术之间,因此没有正确的答案,只有两次或三次(超过半年)的更新,才可能建立适合组织或团队的OKR。很正常。根据我所学的知识和在多家公司使用OKR的经验,我想分享设置OKR的技巧以及一些典型的错误和误解。

在设置人力资源工具(如OKR和同伴奖金)时,详细的设置和操作非常重要。它与个人激励和动力的动态,组织的报酬和权力关系密切相关,如果运作不当,可能导致组织道德下降。表面上引入OKR可能会消散组织的动力。

没有最高管理层的承诺

另一件事是,这不仅限于OKR,而建立人力资源系统的关键是认真操作它。在设定的OKR目标时间段结束时进行检查和更新操作会消耗资源。如果您每天都忙于CEO,无论您怎么说,所有部门和员工都很难更新OKR。说清楚很难。绩效评估通常就是这种情况。这意味着每个经理都站在部门中所有目标人员的位子上,并对组织做出尽可能多的承诺,因为“我现在在这里看10分钟,所以请更新OKR”我认为这更好。告诉他们这是值得的,这一点很重要。

失败1:目标过高,目标过低

OKR中的一个常见错误是,用KR编写的数字目标太高或太低。

关于目标设定理论的科学研究由来已久,例如1960年代心理学家埃德温·洛克(Edwin Locke)的系统化,并且众所周知,更高的目标设定更高的个人和组织绩效。但是,该值越高越好,但一旦设定为“目标值过高”,则结果变差。

如果目标很高,我们将使用智慧,创造力和能量来实现它,但前提是我们相信目标是可以实现的。超过一定水平,各方的承诺会立即下降。无论如何,这是不可能的,我认为这是没有用的。

目标是另一个问题,它太低了。例如,如果Google在OKR审查中三到五分之四的KR达到了100%,那将被认为是太低的目标。总体上降落70%是一件好事。在设置时,关键是将其设置在一个精致的地方,似乎是“这是一个非常严格的目标,但可以通过某种方式实现……我该如何实现?”

前几天,在各大联盟踢球的一郎(Ichiro)享年45岁。直到45岁,现役是一种不寻常的现役。他很久以前就在电视上说过话,他想至少玩到50岁。如果您看了最后一场比赛,您可能会知道一郎已经退缩了。但是,有多少人受到他“完美无瑕的撤退”的启发?我知道完美主义者是他每天都能做的一切的结果,所以没有人会笑到他50岁之前就无法做到。我认为这是目标设定的一个很好的例子。

失败2:关联奖励

OKR的一个常见错误是将KR成就与个人和组织奖励联系起来。如果您知道奖励将被链接,则在设定目标时会降低奖励。否则可能会将现状设置为100%。自上而下说这是最糟糕的事情,“让我们从Tsumalanai变成三倍。” 如果您总是将个人推向极限,并给出反馈(例如由于未达到目标而无法评估他们或减少奖金),那么人类将陷入学习嗜睡综合症。学会这样做是没有用的,并且性能会下降。与奖励互锁的情况一样,我们经常看到KR从上到下下降的情况,以及OKR反向旋转的情况。如果沟通过于单面,则会降低双方的承诺,就像失败1一样。

这是个人观点,但是在经济重心从制造业转移到信息产业的时代,我认为需要一种不同于简单数值管理的机制。例如,编程的生产力(它为社会创造的价值)取决于解决哪些问题以及如何解决它们。它应该与测量方法不同,例如在一小时内写了多少行代码。即使使用SaaS来提高客户流失率,即使提高代码质量并减少5%的错误,附加值也会很低。这与汽车的车辆强度提高5%的情况完全不同。证明特定假设的MVP可能不是编写代码,而是“处理”服务的背面。一段可以帮助您将效率提高10倍的代码具有巨大的价值,但是从头开始设计和实现应用可能没有用。因此,我认为目的是检验假设,而不是测试编写的代码行数。

即使在企业中,在信息营销的数字武装世界中,根据方法的不同,结果也会有很大差异。我认为,拥有一种不仅鼓励逐步改善而且鼓励不连续努力的文化非常重要。在大胆尝试不同的方式或采用灵活的想法进行思考时,重要的是要有一种文化,即使您失败了,其回报和声誉也不会直接降低(您可能失败)。我认为是。当然,这并不意味着您可以继续失败,所以我认为这样做的原因是OKR的操作被表达为一种艺术(没有正确的答案)。

失败三:忽视目标

OKR操作中的第三个常见错误是对Objective的忽视。这就像仅设置KR,不设置O,或者就像稍后附加它一样。

我认为这是制造知名教堂的砖匠的一个容易理解的寓言。即使是每天堆砌砖块的工匠,如果一天中堆积的砖块数目只是一个简单的(或令人作呕的)配额,镇上的人们也在建造教堂向上帝祈祷。如果您通过这样做拯救了人们的灵魂,那么您的动机将与那些为之自豪的人完全不同。

在我的示例中,在VC运营的名为Coral Insights的博客上,K(数字)后面的O(目的)是“缩小风险资本和企业家之间的信息鸿沟”,“使启动方法民主化”提供以前仅在行业内已知的信息。” 我认为这对日本经济非常重要。我们不仅仅将内容(砖)放在Coral Capital的品牌或品牌上。越来越多的人开始关注初创公司的方法论,并认为这对于促进日本成为强大运动的目标(O)具有社会意义。这启发了我。实际上,我的O最初并没有这么说,而是将其添加到我的内心。与O相比,这可能更接近个人任务,但重要的是,负责KR的人要有意义,并希望独立进行。

在实际确定OKR时,我认为您将不得不在KR和O之间来回切换。当您查看KR时,您会发现您的工作在更大的社会结构中的重要性,反之亦然。

OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反
OKRs-E(来源:tita.com)

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