我认为，越来越多的公司正在采用OKR（目标和关键结果）作为管理组织的目标的框架，这些组织包括公司以及在那里工作的团队和个人。类似的工具包括MBO（按目标管理）和KPI（关键绩效指标），但是我了解OKR在以下几点上分别不同于MBO和KPI。
首先，KPI比较容易。KPI是衡量与业务相关的数字的指标，如果业务成功，则应进行仔细监控和改进。最近在SaaS中引起特别注意的两件事是流失率和NRR（净保留率）。另外，我认为监视CVC，CAC，LTV，MRR，ARPU，NPS等是正常的。当然，如果是销售部门，则可能是销售，利润或潜在客户。
尽管MBO会根据运营的公司或组织而有所不同，但MBO通常会列出实现业务成功的目标。例如，列出部门对销售的贡献，改善组织的运作并提高团队的特定技能。如果您是专业人士，则可以发布新功能以提高客户满意度，或开辟新的销售渠道以促进销售。目前，我认为添加特定数字很常见，以便您可以看到结果的实现程度。无法衡量的内容无法改善。
在OKR中，您可以设置要执行的操作（目标）和显示已实现的关键结果（关键结果）。输入KR的数字。
KR推荐的原则是“ SMART”（具体，可衡量，可行，现实和有时间限制）。它是详细，可测量，可行，现实和截止日期的。
创业公司的OKR
尤其是对于早期的初创公司，有10项和20项工作要做。但是我认为资源是有限的，而且非常有限。因此，您需要组建团队以最大化结果。作为一种方法，我认为OKR是一个非常好的工具。与几个人的联合创始人的团队一起使用OKR可能很快，但是当涉及5或10个人时，用语言表达可以做得更好。
将其应用于OKR的框架将触发您（我们）应做的“元”计划的有意识且定期的时间。使组织中每个人都可以看到每个人的OKR是一种功能强大的沟通工具。例如，如果公司内部或外部有很好的新建议，我们可以返回OKR，如果确定这样做很好，但是如果不建议这样做，则可以抑制反射性地回答“让我们这样做”。你呢
OKR最初是由Intel和Andy Grove共同开发的，目的是在1970年代成功地将核心业务从内存业务过渡到微处理器。后来，KPCB的英特尔投资人John Dore将其带到了Google。以我的个人经验，Google仍然是一个非常混乱的变形虫类组织，拥有100,000多名员工。OKR是一种激励每个组织的机制，并提供了指导，以从头到尾摆脱混乱。OKR现在不仅传播到Adobe，Amazon，Facebook，Slack和Netflix等硅谷公司，而且还传播到GE和Siemens等传统公司，以及LG，三星，百度和Mercari等东亚和日本公司。
即使是单行解释，实际操作也需要时间和熟悉度
OKR说明以一行结束。如果只是写的形式，就照原样，但是实际上很难安装和操作。我所在的团队在我以前在Google日本的工作中实施了启动支持计划，其中一个是OKR研讨会。在研讨会上，OKR处于科学与艺术之间，因此没有正确的答案，只有两次或三次（超过半年）的更新，才可能建立适合组织或团队的OKR。很正常。根据我所学的知识和在多家公司使用OKR的经验，我想分享设置OKR的技巧以及一些典型的错误和误解。
在设置人力资源工具（如OKR和同伴奖金）时，详细的设置和操作非常重要。它与个人激励和动力的动态，组织的报酬和权力关系密切相关，如果运作不当，可能导致组织道德下降。表面上引入OKR可能会消散组织的动力。
没有最高管理层的承诺
另一件事是，这不仅限于OKR，而建立人力资源系统的关键是认真操作它。在设定的OKR目标时间段结束时进行检查和更新操作会消耗资源。如果您每天都忙于CEO，无论您怎么说，所有部门和员工都很难更新OKR。说清楚很难。绩效评估通常就是这种情况。这意味着每个经理都站在部门中所有目标人员的位子上，并对组织做出尽可能多的承诺，因为“我现在在这里看10分钟，所以请更新OKR”我认为这更好。告诉他们这是值得的，这一点很重要。
失败1：目标过高，目标过低
OKR中的一个常见错误是，用KR编写的数字目标太高或太低。
关于目标设定理论的科学研究由来已久，例如1960年代心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）的系统化，并且众所周知，更高的目标设定更高的个人和组织绩效。但是，该值越高越好，但一旦设定为“目标值过高”，则结果变差。
如果目标很高，我们将使用智慧，创造力和能量来实现它，但前提是我们相信目标是可以实现的。超过一定水平，各方的承诺会立即下降。无论如何，这是不可能的，我认为这是没有用的。
目标是另一个问题，它太低了。例如，如果Google在OKR审查中三到五分之四的KR达到了100％，那将被认为是太低的目标。总体上降落70％是一件好事。在设置时，关键是将其设置在一个精致的地方，似乎是“这是一个非常严格的目标，但可以通过某种方式实现……我该如何实现？”
前几天，在各大联盟踢球的一郎（Ichiro）享年45岁。直到45岁，现役是一种不寻常的现役。他很久以前就在电视上说过话，他想至少玩到50岁。如果您看了最后一场比赛，您可能会知道一郎已经退缩了。但是，有多少人受到他“完美无瑕的撤退”的启发？我知道完美主义者是他每天都能做的一切的结果，所以没有人会笑到他50岁之前就无法做到。我认为这是目标设定的一个很好的例子。
失败2：关联奖励
OKR的一个常见错误是将KR成就与个人和组织奖励联系起来。如果您知道奖励将被链接，则在设定目标时会降低奖励。否则可能会将现状设置为100％。自上而下说这是最糟糕的事情，“让我们从Tsumalanai变成三倍。” 如果您总是将个人推向极限，并给出反馈（例如由于未达到目标而无法评估他们或减少奖金），那么人类将陷入学习嗜睡综合症。学会这样做是没有用的，并且性能会下降。与奖励互锁的情况一样，我们经常看到KR从上到下下降的情况，以及OKR反向旋转的情况。如果沟通过于单面，则会降低双方的承诺，就像失败1一样。
这是个人观点，但是在经济重心从制造业转移到信息产业的时代，我认为需要一种不同于简单数值管理的机制。例如，编程的生产力（它为社会创造的价值）取决于解决哪些问题以及如何解决它们。它应该与测量方法不同，例如在一小时内写了多少行代码。即使使用SaaS来提高客户流失率，即使提高代码质量并减少5％的错误，附加值也会很低。这与汽车的车辆强度提高5％的情况完全不同。证明特定假设的MVP可能不是编写代码，而是“处理”服务的背面。一段可以帮助您将效率提高10倍的代码具有巨大的价值，但是从头开始设计和实现应用可能没有用。因此，我认为目的是检验假设，而不是测试编写的代码行数。
即使在企业中，在信息营销的数字武装世界中，根据方法的不同，结果也会有很大差异。我认为，拥有一种不仅鼓励逐步改善而且鼓励不连续努力的文化非常重要。在大胆尝试不同的方式或采用灵活的想法进行思考时，重要的是要有一种文化，即使您失败了，其回报和声誉也不会直接降低（您可能失败）。我认为是。当然，这并不意味着您可以继续失败，所以我认为这样做的原因是OKR的操作被表达为一种艺术（没有正确的答案）。
失败三：忽视目标
OKR操作中的第三个常见错误是对Objective的忽视。这就像仅设置KR，不设置O，或者就像稍后附加它一样。
我认为这是制造知名教堂的砖匠的一个容易理解的寓言。即使是每天堆砌砖块的工匠，如果一天中堆积的砖块数目只是一个简单的（或令人作呕的）配额，镇上的人们也在建造教堂向上帝祈祷。如果您通过这样做拯救了人们的灵魂，那么您的动机将与那些为之自豪的人完全不同。
在我的示例中，在VC运营的名为Coral Insights的博客上，K（数字）后面的O（目的）是“缩小风险资本和企业家之间的信息鸿沟”，“使启动方法民主化”提供以前仅在行业内已知的信息。” 我认为这对日本经济非常重要。我们不仅仅将内容（砖）放在Coral Capital的品牌或品牌上。越来越多的人开始关注初创公司的方法论，并认为这对于促进日本成为强大运动的目标（O）具有社会意义。这启发了我。实际上，我的O最初并没有这么说，而是将其添加到我的内心。与O相比，这可能更接近个人任务，但重要的是，负责KR的人要有意义，并希望独立进行。
在实际确定OKR时，我认为您将不得不在KR和O之间来回切换。当您查看KR时，您会发现您的工作在更大的社会结构中的重要性，反之亦然。
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