仅在2013年，Swipely从30名员工跃升至80名员工。团队膨胀和分裂，人们用新的指令填补了新的角色。它达到了具有讽刺意味的地步，在不断壮大的同时，公司也处于最微妙的状态—文化，生产力和一致性不断变化。拍击在中间这个冲刺，在50名员工，首席执行官安格斯·戴维斯 知道他必须做些什么才能使每个人都团结起来。
他选择了一个著名的工具：OKRs。该系统首先由Intel声名远播，现在由Google声名远播，它要求所有员工概述其主要目标以及为实现这些目标将采取的量化行动（即关键成果）。这是一种为问责而设计的技术，并通过分数来实施。但是戴维斯知道他必须走得更远。在1996年成为Netscape最年轻的员工，致力于创建Mozilla并与他人共同创办Tellme之后，他发现实现真正有作用的事情有多么困难。
这就是为什么在Swipely，OKR不仅仅是目标设定系统。它们充当了沟通的层，将公司凝聚在一起并同时提升了游戏水平。短期内，它们已成为Swipely文化的基础，帮助Swipely今年秋天创造了创纪录的10亿美元销售额。
这怎么发生的？戴维斯说，一切都在执行之中。仅仅因为一个系统以前像狂暴分子一样起作用，并不意味着一个系统就能适应所有情况。您必须弄清楚如何使用OKR为您工作。
呼吸生命成为首字母缩写词
人们很少讨厌公司首字母缩略词，尤其是要求工作的公司首字母缩略词。为了避免这种污名化，Swipely改变了OKR的精神，不再是关于行动项目，而更多地是关于协作。
现实是，需要一个系统。戴维斯说：“我们的收入已经增长到了八位数的低位，而且我们有很多团队相互依靠才能成功—没有人知道组织内部的一切。” “查看OKR的正确方法是一种沟通方式，因此目的明确。”
在Swipely，OKR由一个高层次的目标，对该目标为何重要的更详细描述，该目标如何与个人团队和公司的更广泛目标相一致的摘要以及三到五个关键要素组成有助于他们实现该目标的结果（请参见下面的示例）。
当个人目标与公司的广泛目标直接且明确地联系在一起时，它们就会突然变得鼓舞人心，减少近视。戴维斯说，将它们公开，这样每个人都可以看到同事的盘子上的内容，而员工不再觉得自己在真空中辛苦工作或征得经理的批准。这样，OKR成为人们寻求资源或轻松找到可以向同事求助的地方的内置方式。
戴维斯说：“拥有公共目标会迫使人们围绕不同的方式思考人们如何寻求他人的帮助。” Swipely实施OKR的目的在于将这种类型的对话置于首位。播出内容可以释放焦虑，让人们变得富有创造力-那就是有趣的事情发生的时候。
必须
戴维斯（Davis）接受这样一个事实，即Swipely的OKR系统可能与Google的系统不同，后者与英特尔的系统也有所不同，但是每个系统都需要有效地执行一些关键原则。正如他所说，“每个教堂或圣殿可能都有不同的解释，但总体哲学保持不变。”
所有高性能OKR系统都具有以下共同点：
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“能够定量跟踪结果。” 关键结果不是您计划采取的一般或主观行动。它们应始终包括数字，以明确说明已取得了多少成就。例如，如果Mary的目标是提高销售探望技巧，那么一个关键的结果可能就是每周花两个小时遮蔽展示成功最大的团队成员Jennifer。
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“ 让人们每季度，每星期，每天都能看到它。” 这种一致性使设定目标成为一种习惯，并改变了人们对工作的看法和日常工作的方式。“它建立了自然的里程碑，使您思考下一步需要做什么并实现更高的目标。”
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“ 他们必须努力。戴维斯说：“大多数人不会认为70％是好成绩，但是对于OKR来说，这几乎是完美的。您希望自己的目标足够雄心勃勃，以超越极限。当每个人都这样做时，它将迫使人们进行激烈的对话，以讨论超越期望的真正需要。
戴维斯创建了以下示例（以及许多其他示例），以帮助指导人们定义其OKR：
保罗，Swipely工程团队的成员
目标：投放[X]功能以增加参与度。
Description：我们的[X]将允许商家在任何地方滑动访问，从而增加参与度，价值和差异化，从而减少流失，并通过令人兴奋的新价值主张来差异化我们的产品。
一致性：公司范围内的目标是“成为商家喜欢使用的’必备’工具”，其主要结果是“运送[X]产品以增加参与度并激发销售热情。” 发货的单个目标[X]与该公司范围的目标保持一致。
主要结果：
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在[日期：mm / dd / yyyy]之前，将alpha版本提供给目标设备以接受10个早期客户的alpha测试反馈。
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提供屏幕截图/截屏视频，以支持该应用在[日期：mm / dd / yyyy]之前的市场推广。
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在[日期：mm / dd / yyyy]之前发布测试版。
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与测试版受众群体达成[X]的DAU / MAU互动度指标。
在频谱的另一面…
销售客户经理Cindy希望将更多的拨号盘转换成演示。
目标：发展更好的勘探技能。
描述：通过提高探矿技能，我将进入更多的初始演讲并赢得更多业务！
路线图：公司范围内的目标是“加速收入增长”，这是一个关键结果，“由于新的AE，渠道和全面提升的AE，预订的ARR增加了XX美元至YY毫米。” 提高探矿技能的个人目标与该公司范围的目标一致，因为这将帮助Cindy实现配额目标。它还符合整个公司的目标，以加强团队。
主要结果：
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查看我们在线教练资源中的培训材料。
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与销售经理进行2次60分钟的游戏录像带审阅，审阅20多个潜在客户的电话咨询，以指导有效的方法和无效的方法。
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与艾莉（Allie）进行角色扮演会议，艾莉拥有我们团队的最高联系率。
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测试5个新的“令人信服的理由”，以介绍幽默，融洽和其他技巧的探矿电话。
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将我的每周连接会议率从X％增加到Y％。
戴维斯花了几个小时来组装这些原型和有关OKR流程的中心文件。他说，这绝对是首席执行官的领地。正如他在文件简介中所写的那样：“ OKR对我和我们的董事会至关重要，它们对您也同样重要。在Swipely，制定明确的目标，尤其是与发展技能相关的目标，是职业发展的关键部分。”
他每季度都要敲鼓。自OKR推出以来，每个季度的第一手All All致力于讨论它们。“我们的想法是从头开始快速浏览上一季度的结果，然后再利用其余时间来改进OKR的使用方式以及它们为何如此重要。只有这样，您才能谈论下一个季度的目标。”
在会议的这一部分中，戴维斯请各部门负责人讨论他们在过去的OKR方面的表现以及在接下来的三个月中计划做些什么。戴维斯说：“每个人都应该清楚地了解公司的发展方向和原因，参加这次会议。”
为什么要舒展目标？
人们喜欢达到目标。克服一切任务始终是目标。但是，当涉及到有效的目标设定时，您绝对不应达到100％。如果这样做，您就没有足够的努力。
如果您没有将目标设定得很高，那么您就不会提出正确的问题。
仅仅说您知道要实现10％的改善就还不够。这意味着您将继续做同样的事情，只是稍微加倍努力。
戴维斯说：“但是，如果我对您说，我需要将您的工作状况提高50％，您可能会说，’天哪，要做到这一点，我必须彻底解决这个难题” ”或“我需要重新考虑如何处理X或Y。” 这就是OKR应该做的。当您设定更高的目标时，您会更努力地思考要真正实现目标所需采取的步骤。”
死亡之吻：性能评测
尽管有些公司将OKR结果纳入年度绩效评估，但戴维斯坚决主张将这些流程脱钩，尤其是在涉及薪酬的情况下。他说：“ OKR并非旨在用作对付员工的武器。” “它们是激励和团结人们一起工作的工具。它们增加了透明度，问责制和授权。”
戴维斯说，例如，Swipely销售团队的成员的部分薪酬与他们完成的交易数量有关。那讲得通。但是，如果OKR总是与金钱挂钩，那么您将再也看不到其他各种目标。例如，即使培训计划对公司的整体成功至关重要，销售人员也永远不会制定旨在改善培训计划的目标。
但这不是唯一的问题。“比方说，我们将OKR纳入绩效评估，并惩罚得分低于他们期望的人-他们没有奖金。这只是鼓励他们从那里开始打沙自己的OKR。他们不会舒展。他们不会努力。” 简而言之，他们会放心的。那就是初创公司停滞不前的时候。
在评论和OKR之间放置距离还有另一个积极的副作用。在Swipely建立OKR系统之前，大多数员工在绩效评估中都获得了很大的赞扬和/或反馈。现在，随着OKR的定期更新和审查刺激了员工，他们的同事和经理之间的对话，认可度会随着时间的流逝而扩展，这往往会带来更大的回报。
在实践中如何运作
在Swipely，OKR不仅仅是一个季度事务。戴维斯每周检查一次他的即时报告，并鼓励他的领导者也这样做。他们认为，应对公众未能定期更新其OKR负责，而戴维斯甚至会围绕他制定管理会议。
“我们开始每次会议，我要求人们给我他们的快速胜利-他们或他们的团队在上周取得的一两个显着成就。然后我说：“好吧，现在查看您的OKR，取得了什么进展？哪些地方仍然让您彻夜难眠？您在哪里需要帮助？每个人都有一两件事，这使他们对达到自己的OKR感到最大的担忧，并引导会议朝着正确的方向进行对话。” 戴维斯说，由于他们始终专注于消除障碍，所以他们永远不会觉得自己在浪费时间。
在管理会议之外，他认为OKR可以比以往更加轻松地使人们集中精力并收集反馈。鼓励员工花时间定义自己的OKR，然后与他们的经理专门开会以吸收他们的反馈。此更新应在新季度的第一周内进行-在对上一季度的OKR进行评分和讨论之后。
Swipely使用Salesforce的Work.com平台来追踪人们的的OKR即使他们取得进展。
例如，如果您的目标是吸引更多潜在客户，那么您的主要成果之一可能就是创建一个实时聊天功能，以每月吸引一定数量的新潜在客户。“当您将实时聊天功能推送到网站时，您可以将关键结果标记为完成30％。然后，当您开始接近目标潜在客户数时，您可以将其标记为完成60％。” 在任何时候，您的经理都可以检查系统以查看您的位置以及是否需要帮助。
戴维斯说：“评分应该在每个季度结束时进行一次简单的练习，最多5分钟。” 您可以通过平均目标下方的各个关键结果得分来为目标得分。这也是为什么对这些关键结果进行定量测量如此重要的原因。
测量OKR应该很容易。定义它们是您要花费时间的地方。
Swipely的Work.com系统还使向人们或他们的经理提供反馈就像单击按钮一样简单，从特定的人那里请求反馈也是如此。“您可以像在照片上添加标签一样轻松地标记想要反馈的人，他们可以为您提供关于所需内容的私人一对一反馈。”
技能培养是Swipely的OKR系统的主要重点，而Davis尤其热衷于帮助人们在他们想要改善的领域发展。
他说：“在技能开发方面，更多的是持续指导。” “实际上，我们要求我们销售团队中的每个人至少要有一个技能发展目标。这不像预定一定数量的销售额。这与他们的个人职业发展有关。它可能就像某个人想要阅读更多有关特定主题的内容一样简单。”
戴维斯（Davis）如此认真，他每月与销售主管举行一次常驻会议，以了解每个人的技能发展目标是如何实现的，以及他们是否可以利用公司的任何资源来帮助他们获胜。
自下而上，而不是自上而下
为了最大程度地发挥整体影响力，OKR必须成为广大员工的工具，而不是必需的。
您希望公司的OKR的60％由员工而非领导层来定义。您不希望高管们来决定所有的目标是什么，并让他们慢慢下沉。
例如，他强调了Swipely对改善培训计划的承诺，特别是针对其庞大且快速增长的销售团队。“我们从许多人那里听说，他们希望在某些领域发展更好的技能，现在我们在组织的最高层有一个目标，就是不断扩大我们的培训机会。作为关键成果，我们已经聘请了专门的销售培训人员，并请了一名外部顾问来讨论一些特定的技能，这些技能将帮助团队更加稳定地获胜。”
对齐之美
就在四个月前，Swipely开辟了重要的新收入来源-渠道合作伙伴，他们将服务推广到他们的网络。在此之前，该公司仅依靠内部直销，因此这是一个令人兴奋的发展。而且，OKR在很大程度上使之成为可能。
为了使渠道合作伙伴团队获得吸引力，从第一天起就需要重型营销支持。他们不仅需要向潜在的合作伙伴解释该计划，还需要使他们获得营销担保，并建立一个社区来吸引他们，回答问题并跟踪他们的进度。一次有很多大问题很难预料。
由于OKR流程是团队之间的标准流程，因此Davis能够确保营销目标符合渠道合作伙伴的需求。
“我可以将营销OKR交给负责渠道合作伙伴计划的人，然后直接问他：’好吧，如果我们只做70％的事情，对你们来说将是本垒打，对吧？”戴维斯解释。“但是，当我第一次向他展示他拒绝的名单时，我们真正需要的是X，Y，Z。这迫使我们进行对话，然后让我回到营销负责人那里说：’嘿，这不是要削减它。如果不是OKR，那我们可能要等到本季度末才能进行对话。”
结果：渠道合作伙伴团队不仅从营销中获得了所需的资源，还从销售和运营中获得了所需的资源，从而成为公司主要且不断增长的收入来源。
戴维斯说，尽管如此，最好的结果之一是，他现在听到人们在他们的OKR背景下在大厅里随意交谈。这标志着人们感到与公司及其发展方向的联系。他说，这给了他信心。
“我们之所以创建OKR，是因为我们的规模达到了我或领导层无法，也不想权衡每个小决定的规模—现在，公司中的每个人都具有根据Swipely的最大利益做出决策的框架以及建立技能的支持系统，这些技能将使他们更上一层楼。”
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