OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

 Tita科技 2020-01-05 21:54

OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

目标管理

我认为,越来越多的公司正在采用OKR(目标和关键结果)作为管理组织的目标的框架,这些组织包括公司以及在此工作的团队和个人。类似的工具包括MBO(按目标管理)和KPI(关键绩效指标),但是我了解OKR在以下几点上分别不同于MBO和KPI。

首先,KPI比较容易。KPI是衡量与业务相关的数字的指标,如果业务成功,则应进行仔细监控和改进。最近在SaaS中引起特别关注的两件事是流失率和NRR(净保留率)。另外,我认为监视CVC,CAC,LTV,MRR,ARPU,NPS等是正常的。当然,如果是销售部门,则可能是销售,利润或潜在客户。

MBO取决于管理它的公司或组织而有所不同,但是通常会列出业务成功的目标。例如,列出部门对销售的贡献,改善组织的运作并提高团队的特定技能。如果您是专业人士,则可以发布新功能以提高客户满意度,或开辟新的销售渠道以促进销售。目前,我认为添加特定数字很常见,这样您就可以看到结果的实现程度。无法衡量的内容无法改善。

在OKR中,设置您想要做的(目标)和关键结果(关键结果)指示您已实现的目标。输入KR的数字。

KR推荐的原则是“ SMART”(具体,可衡量,可行,现实和有时限)。它是详细,可测量,可行,现实和截止日期的。

创业公司的OKR

尤其是对于初创公司,应该要做的事和要做的事情分别为10和20。但是我认为资源是有限的,而且非常有限。因此,您需要组建团队以最大程度地发挥成果。我认为OKR是一个非常好的工具。将OKR与几个人的联合创始人的团队一起使用可能很快,但是当涉及5或10个人时,用语言表达可以做得更好。

通过将其应用于OKR框架,您可以有意识地并定期将时间花在您(或其他人)应该做的“元”计划上。使组织中每个人都可以看到每个人的OKR是一种功能强大的沟通工具。例如,如果公司内部或外部提出了很好的新建议,并且决定是否应该这样做,那么您可以返回OKR,但是如果您不应该这样做,则可以抑制反射性地回答“让我们这样做”。你呢

OKR最初是由Andy Grove开发的,目的是在1970年代成功地将Intel的核心业务从内存业务过渡到微处理器。后来,KPCB的英特尔投资人John Dore将其带到了Google。以我的个人经验,Google仍然是一个相当混乱的变形虫类组织,拥有100,000多名员工。OKR是一种激励每个组织的机制,并提供了指导,以从头到尾摆脱混乱。OKR现在不仅传播到Adobe,Amazon,Facebook,Slack和Netflix等硅谷公司,而且还传播到GE和西门子等传统公司,以及LG,三星,百度和Mercari等东亚和日本公司。

没有最高管理层的承诺

另一件事是,这不仅限于OKR,而建立人力资源系统的关键是认真操作它。在设定的OKR目标时间段结束时进行检查和更新操作会消耗资源。如果您每天都忙于CEO,无论您怎么说,所有部门和所有员工都很难更新OKR。说清楚很难。绩效评估通常就是这种情况。这意味着每位经理都站在部门中所有目标人员的座位后面,并尽可能地对整个组织负责,说:“我现在在这里待了10分钟,您能更新OKR吗?”我认为这更好。告诉他们这是值得的,这一点很重要。

失败1:目标过高,目标过低

OKR中的一个常见错误是,用KR编写的数字目标太高或太低。

目标设定理论的科学研究由来已久,心理学家埃德温·洛克(Edwin Locke)于1960年代编纂成文,众所周知,目标越高,个人和组织的绩效就越高。但是,该值越高越好,但一旦设定为“目标值过高”,则结果变差。

如果目标很高,我们将使用智慧,创造力和精力来实现它,但前提是我们相信自己可以实现。超过一定水平,各方的承诺马上下降。无论如何,这是不可能的,我认为这是没有用的。

目标是另一个问题,它太低了。例如,如果Google在OKR审核中获得了三到五个KR中的四个KR的100%,那将被认为是一个太低的目标。总体上降落70%是一件好事。在设置时,关键是将其设置在一个精致的地方,看起来“这是一个非常严格的目标,但它可能以某种方式可以实现……我该如何实现?”

前几天,在各大联盟踢球(Ichiro)享年45岁。直到45岁,现役是一种不寻常的现役。长期以来,他一直在电视上发表讲话,并表示要至少玩到50岁。如果您看了最后一场比赛,您可能会知道一郎已经退缩了。但是,有多少人受到他“完美退却”的启发?我知道完美主义者是他每天都能做的一切的结果,所以没有人会笑到他50岁之前就无法做到。我认为这是设定目标的绝佳范例。

失败2:关联奖励

OKR的一个常见错误是将KR成就与个人和组织的奖励联系起来。如果您知道奖励将被链接,则在设定目标时会降低奖励。否则可能会将现状设置为100%。自上而下说这是最糟糕的事情,“让我们从Tsumalanai变成三倍。” 如果您不断地将个人推向极限,并给出反馈(例如由于未达到目标而无法对其进行评估或减少奖金),人类将陷入学习嗜睡综合征。学会这样做是没有用的,并且性能下降。与奖励链接一样,我们经常看到KR从上到下从上到下的情况,以及OKR反向旋转的情况。如果沟通过于单面,则会降低双方的承诺,就像失败1一样。

这是我的个人观点,但是在经济重心从制造业转移到信息产业的时代,我认为需要一种不同于简单数值管理的机制。例如,编程的生产力(它为社会创造的价值)取决于解决哪些问题以及如何解决。它应该与测量结果不同,例如在一小时内写了多少行代码。即使使用SaaS来提高客户流失率,即使提高代码质量并减少5%的错误,附加值也会很低。这与汽车的车辆强度提高5%的情况完全不同。证明特定假设的MVP不是写代码,而是“处理”服务的背面。一段可以帮助您将效率提高10倍的代码非常有价值,但是从头开始设计和实现应用可能是浪费的。因此,我认为目的是检验假设,而不是测试编写的代码行数。

即使在销售中,在装备了信息的数字营销世界中,根据方法的不同,结果也会有很大差异。我认为,重要的是要有一种文化,不仅鼓励逐步改善,而且要鼓励不连续的努力。当大胆尝试不同的方式或用灵活的想法思考时,重要的是要有一种文化,即使您失败了,回报和声誉也不会直接降低(您可能失败)。我认为是。当然,这并不意味着您可以继续失败,所以我认为这是因为OKR的操作被表达为一种艺术(没有正确的答案)。

失败三:忽视目标

OKR操作中的第三个常见错误是对Objective的忽视。这就像仅设置KR,不设置O,或者就像稍后附加它一样。

我认为这是制造知名教堂的砖匠的一个容易理解的寓言。甚至是每天堆砌砖块的工匠,一个人(每天做些轻巧(或令人作呕)的配额)只是为了堆砌砖块,还有一个城镇人民正在建造一座教堂,向上帝祈祷,我认为动机与那些为拯救人们的灵魂而自豪的人完全不同。

在我的示例中,O(目的)在一个由VC运营的名为Coral Insights的博客上追随KR(数字)的目的是“弥合风险投资与企业家之间的信息鸿沟”和“民主化启动方法论”提供以前只有业界知道的信息。” 我认为这对日本经济非常重要。我们不会在内容中添加任何内容(砖),仅用于品牌和对Coral Capital的了解。越来越多的人开始关注初创公司的方法论,并认为这对于促进日本成为强大运动的目标(O)具有社会意义。这启发了我。实际上,我的O最初并没有这么说,而是将其添加到我的内心。与O相比,这可能更接近个人任务,但重要的是,负责KR的人要有意义,并希望独立进行。

在实际确定OKR时,我认为您将不得不在KR和O之间来回切换。当您查看KR时,您会发现您的工作在更大的社会环境中的重要性,反之亦然。

这也是个人观点,我认为这取决于个人和组织,但我认为O可能很臭。我在Google内部看到的许多O都是蓝色的。例如,谷歌使用术语NBU(下一个十亿用户)来设定其目标(O),以向尚未到达Internet或数字化连接的新兴国家的十亿人口提供Internet和AI。没有人会受到这种冷淡的看法的启发:“在发达国家,销售已经在下降。” 事情有两个方面。我们不会对销售持冷漠态度,而是利用自己的能力促进人类进步,尤其是对于那些没有从数字收益中受益的人,因此,我们改进了产品并下载了它们。启发将数字乘以10。那将导致销售,但是订单很重要。编写“三年内销售翻三番”或“实现1亿次下载”的目标(O)具有完全不同的含义。

OKR操作失败的三个原因-为什么目标过高会适得其反

tita目标管理(来源:tita.com)

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