OKR—目标和主要成果

OKR—目标和主要成果
来源:tita.com

什么是OKR

OKR是一个目标设定框架,许多大型科技公司都在使用它,包括Google,Spotify和Twitter。它们用于在组织中建立一致性并鼓励人们设定延伸目标。在本文中,我们将解释它们的含义,用法,并为您提供OKR示例以帮助您理解该过程。

首字母缩写OKR代表什么?

OKR是“目标和关键结果”的首字母缩写。目标概述了一个广泛的定性目标,旨在推动组织朝着期望的方向前进。简单地说,它问:“我们想做什么?” 一个或多个关键结果可为目标提供支持-衡量我们达到目标的程度。目标是定性陈述,关键结果(KR)是定量的。

OKR的历史

OKR是几种不同的设定目标方法的衍生。目标管理(MBO)是Peter Drucker开发的系统。MBO旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来改善组织的绩效。德鲁克相信,通过确保员工在设定目标方面有发言权,组织将看到更好的参与和承诺,并使整个组织的目标保持一致。

1981年,乔治·T·多兰(George T. Doran)为设定目标定义了SMART的缩写。SMART的简单性已导致广泛采用,这帮助组织制定了有时限的可衡量KPI支持的更好目标。这种注重结果的方法是OKR模型的关键要素。

平衡计分卡(BSC)由Robert Kaplan博士和David Norton博士开发。平衡计分卡旨在应对企业专注于短期财务成功的文化。平衡计分卡在组合中引入了非财务战略措施,以改善对长期成功的关注。

当安迪·格罗夫(Andy Grove)担任英特尔首席执行官时,他开发了OKR框架。格罗夫认识到了组织内部目标一致的力量(来自MBO)和KPI衡量它们的重要性(来自SMART),并将其转变为我们今天公认的OKR。他认为成功的MBO系统只需回答两个问题:

  1. 我要去哪里?(目标)
  2. 我如何调整自己的步调,看自己是否能到达那里?(关键结果)。

格罗夫以另外两种重要方式修改了德鲁克的MBO。他建议更频繁地(每季度甚至每月)设定目标和主要成果,以跟上现代,快节奏的行业。他还坚称,不应将OKR视为法律文件或合同,以免员工实现目标。虽然OKR可以加入绩效评估,但它们只是一个输入因素。这一点很重要,因为它为创建可能会雄心勃勃的目标铺平了道路,但并没有给个人带来在绩效考核到来时他们就会失败的感觉。

这种拉伸的概念对格罗夫很重要。他写道:“目标应该设定在足够高的位置,这样即使个人努力地努力,他仍然只有50-50的机会实现目标。当每个人都在努力取得超越他直接掌握的成就的水平时,尽管尝试意味着一半的时间都失败了,但产出往往会更大。如果您想要的是自己和下属的最佳绩效,那么这种目标设定至关重要。”

虽然安迪·格罗夫(Andy Grove)可能已经开发了OKR框架,但由约翰·多尔(John Doerr)负责将其扩展到英特尔之外。当拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)创立初创公司Google时,他向他们介绍了OKR。他继续担任OKR的传教士,鼓励许多硅谷公司通过在风险投资公司Kleiner,Perkins,Caulfield和Byers中的职位采用OKR。

设定OKR目标

目标是OKR的“ O”。目标是定性陈述,它确定了一定时期(通常为四分之一)的目标。OKR框架警告不要设置太多目标-建议在1-3之间。您设定的目标应该是:

  • 鼓舞人心的目标:激发您和您的团队在早上起床并立即开始工作的那种目标。
  • 可实现的:当目标应伸展,它们必须是可行的。可以实现伸展的目标是一个很大的动力,但无法实现的目标将产生相反的效果。
  • 可控制的:即使您或您的团队正在朝着更广泛的战略目标努力,OKR仍应专注于团队控制范围内的内容,这一点仍然很重要。
  • 推动企业实现其战略:组织中的每个人都应该能够解释他们正在从事的OKR(或多个OKR)如何在帮助企业实现其总体战略中发挥作用。

选择OKR关键结果

关键结果(KR)用于衡量实现目标的进度。它们是定量的,通常以百分比表示。您设置的主要结果应为:

  • 志向:这是舒展的元素进来,这也是什么分离目标设定的更传统形式的OKR。这种想法是,例如,如果您设定了将销售量提高5%的目标,并且您觉得可以轻松实现,那么您应该将自己的目标定为10%。在整个季度中,您都可以定期检查KR,看看自己的状况如何,同时挑战自己达到目标。但是,如果您没有达到10%的目标会怎样?如果您只达到7%怎么办?这就是OKR的全部目的!通过设定延伸目标,您的销售额比原来的目标提高了2%。使用OKR,并不是一直都达到100%。始终击中100%表示您设置的目标拉伸得不够(沙袋装)。
  • SMART:KR必须具体且可衡量。正如Yahoo!首席执行官Marissa Mayer指出的那样,“除非有数字,否则这不是关键结果”。
  • 以进度为导向:在整个季度中衡量关键结果。看到您每周如何移动表盘,逐个冲刺,逐个释放,这是非常有益的。看到进步是一个很大的动力,并促使团队继续努力以达到他们的OKR。在设置二进制的KR的地方,或者只能在季度末看到结果的地方,您会抢夺主要动机和定期入住的机会。

重要的是,关键结果应该驱动正确的行为。得到您要衡量的东西是不言而喻的。作为PMO的人,我已经失去了看到KPI出于最佳意图而实施的次数,但最终却导致损害组织的行为。我曾经在一个呼叫中心工作,那里的客户服务代表在通话时长有一个KPI。目标是应在六分钟内处理请求。结果,当他们的通话接近6分钟时,客户常常发现自己被神秘地切断了电话,迫使他们回叫并重新开始计时。设置KR时,请花一些时间考虑团队如何推动负面行为,并在有风险的情况下,确保有互补的KR可以降低风险。在我提供的有关呼叫中心的示例中,

总的来说,OKR的美丽之处在于,它们鼓励设置大胆,具有挑战性目标 ,以拉伸和集中团队。今天你OKR了吗?

专题:OKR 学习系列:入门

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