OKR推行可能出现的3种路径

OKR推行可能出现的3种路径
来源:tita.com

在推行OKR时,可能会出现如下3种路径(见图1-1)。

OKR推行可能出现的3种路径
图1-1 OKR开展时可能的3种路径

理想情况下,团队的开展意愿持续增强,并最终维持在某一水平,这是OKR教练最期待的状态(路径1)。但现实过程中可能并不总是一帆风顺,可能会有部分主管在初期热情高涨,然后在后面不断碰到问题后会受到一些打击,有所动摇,但依然坚持下来后,又看到了不错的效果,于是信心再次增强,此后维持在一固定不变水平(路径2)。还有一种情况就是,一些团队可能在遭受一些挫败后,信心全无,从而中途停止了OKR(路径3)。在路径1中,OKR教练只需要做很少的工作即可促成OKR的顺利推行,而在路径2和路径3中,OKR教练需要提前预判团队可能出现的挫折,在团队处于低谷时给予支持,帮助其重塑自信,如果路径3能提前预判到,它可能会转换成路径2。

路径1:紧迫感一旦建立,团队将释放无穷能量。

在我们开展OKR的过程中,有一些成熟度较高的团队主管,一直在尝试不断改变团队的现状,让团队变得更好。当时我们写了一篇介绍OKR的文章,团队主管看到后非常高兴,认为OKR恰好能解决他长久以来的一些团队管理的困惑。当时他找到我们,提到了他所面临的几个主要问题:

  • 问题一:绩效目标与业务的快速变化不匹配。团队开发节奏很快,大概每月需要发布一个版本。然而,传统绩效管理是以半年为周期在开展,这和团队的主业务流程严重脱节。造成的问题是:绩效目标制定之后,对实际业务毫无指导作用。
  • 问题二:员工目标制定偏保守。员工担心目标制定之后,主管会用这个目标来考核自己,而考核又和薪酬、年终奖、股票激励是绑定的,因而员工不敢制定其挑战性的目标。
  • 问题三:团队内其他主管安于现状。自己作为管理团队的一员,意识到必须要在绩效管理领域做出一些改变,团队才可能更好地前进,但其他团队成员可能并不这么看,他们认为这就是当前的事实,难以改变。他非常想知道:如何才能有效影响其他成员,触动他们,使他们做出改变。

初步交流后,我们意识到这位主管的变革意愿特别强,也就是说,他的变革紧迫感已经建立。他对OKR有强烈诉求,主动希望尽快试点。同时,为了帮助他解决其他主管的变革意愿问题,在他们团队的管理沙龙上,我用了近2个小时的时间,给他们分享了关于谷歌公司的人力资源实践,包括谷歌的创新文化以及其绩效管理,这对不少主管触动很大,他们希望自己的团队也能像谷歌一样,充满活力和创造性。通过这个主管的影响以及这一次管理沙龙的交流,该团队的变革紧迫感毫无疑问地建立起来了。

路径2:紧迫感的维持。

不幸的是,很多时候我们会遇到路径2这种情况:一开始团队热情很高,随即在遭遇挫折之后迅速退缩。

我们也曾遇到过类似的情况。我们在这个团队开展OKR的心路历程中找到4个关键点,在图1-2上标示如下。

OKR推行可能出现的3种路径
图1-2 OKR路径2的4个关键点

在各个不同的关键点,结合团队不同状态,我们采取了针对性的辅导,去帮助持续维持变革的紧迫感。表1-3给出了帮助持续维持变革的紧迫感的方法。

OKR推行可能出现的3种路径
OKR推行可能出现的3种路径
表1-3 帮助持续维持变革的紧迫感的方法

应该说,在我们的持续帮助下,团队避免了中途中止OKR并滑入路径3的风险。所以,对于OKR的成功推行,OKR教练是多么的不可或缺。

路径3:当团队退回到原来的路径时。

在开展OKR时,部分团队可能因对OKR的理解和认识不足,或者传统管理理念的根深蒂固等原因,在试点一段时间后,放弃OKR而重回传统绩效管理的情况,如图1-4所示。

OKR推行可能出现的3种路径
图1-4 OKR开展的路径3

当遇到这种路径时我们怎么办呢?我的回答是:先让其回去。OKR的开展,一定是基于自愿原则。但既然团队退回到传统绩效管理了,OKR教练应帮助团队一起分析为什么试点没能成功达到预期结果的原因。是团队没有意识到转变的迫切性,还是在OKR开展前期对主管和员工的赋能不够,没能帮助他们理解到OKR的价值?还是试点策略选择不当,从而没能激发起团队进一步开展的积极性?如果有可能的话,OKR教练应通过调查问卷或深度访谈的形式,深入地做一次组织诊断,输出一份OKR试点情况闭环诊断报告,为其他组织提供参照。

OKR教练需持续开展外部洞察,营造外部紧迫感

OKR教练需要持续保持对外部环境的敏锐洞察,并将这些洞察信息在开展OKR的团队内适时分享,持续在团队中营造起外部紧迫感。

成立指导团队

解决了紧迫感的问题之后,应该抓住机遇,迅速组建指导团队,以推动OKR的后续实施工作。指导团队的形式可以多样化,可以包含正式的和非正式的两种,如图1-5所示。

OKR推行可能出现的3种路径
图1-5 建立指导团队

正式指导团队是行政式的,通常是基于组织层级构建的。正式指导团队通常承载如下职责。

  • 传播OKR理念:开发OKR相关赋能材料,推送给主管和HR,对有意愿参与OKR试点的团队开展OKR培训。
  • 定期组织交流:定期传递公司内部及业界OKR的最新动态,了解各试点团队OKR开展过程中的问题和困难、积累实践经验。
  • 深度参与OKR试点:指导团队需深入各试点团队,全程参与各环节的研讨,了解试点团队当前状态和困难点,全力提供支撑和指导。

虚拟团队则类似民间的委员会组织,是把一批有热情、有经验的优秀主管和HR汇聚在一起,定期交流和碰撞,分享经验。我们在开展OKR的过程中,成立了一个非官方的OKR虚拟组织,取名叫OKR峰会,并有严格的入会和离会流程,峰会的规模维持足够小,加入峰会的成员必须是优秀的试点团队的主管和HR,以确保交流的质量。峰会有定期的交流机制,每双月定期研讨一次,会邀请内部或外部OKR牛人分享他们的OKR实践,持续给大家带来启发。峰会采取积分制,会员在OKR推进过程中的贡献将进行积分,以鼓励会员积极贡献,同时增强峰会的娱乐性。

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