OKR 如何创建聚焦,一致性和动机

如何传达公司愿景和战略

我们的组织是以EOS®为基础的,即企业家操作系统,这是Gino Wickman在他的《牵引力》一书中提出的概念。它提供了一套完整的简单概念和实用工具,帮助我们完全控制了我们的业务,管理了它,并使之成长。

EOS模型基于六个关键部分。

  1. 愿景。它给每个人一个清晰的概念 关于你的公司的目标 和你的计划,以实现它们。
  2. 人员:确保你把合适的人放在合适的位置上。确保你把合适的人放在合适的位置上。
  3. 数据:数据。定义某些指标,以获得少数的数字,对你的公司很重要。
  4. 问题。如何利用(识别、讨论和解决)的方法有效地解决问题。
  5. 流程:将业务系统化。系统化你的业务,通过识别和记录的核心流程,定义的方式来运行你的业务。
  6. 牵引力:将你的业务系统化,通过识别和记录核心流程来确定业务运行方式。它教你如何在公司里灌输责任感,以实现你的目标。你公司的每个人都要对某些容易衡量的数字负责。

为了取得成功,公司需要定义和调整这些核心组成部分。它真正强调的是建立流程,确保每个人对公司的愿景都在同一页面上,并意识到他们的个人目标。

当每个人都知道自己的目标以及对目标的期望后,就会产生一种责任感,并把事情做好

如果您能够在组织中引入这种注重结果的文化,那么没有什么可以阻止您成功。

OKR 如何创建聚焦,一致性和动机

如何保持公司专注

我们使用了一系列OKR ,但仅适用于整个公司。我们很少将它们设置为一个单独的部门。例如,我们使用的某些OKR包括:

  • 新客户总数
  • 流失率(有多少人取消订阅)
  • 总转换率
  • 流量自然增长

我们并不把 OKR 作为一个数字来控制我们的员工和团队。我们用这些 OKR 来检查我们的业绩,确保我们在实现目标的正确轨道上。

对于其他想要使用 OKR 的人,我的建议是保持乐观,并把它们定得高一些。如果你把它们仅仅放在你实际能达到的目标之上,你可能最终会伤害你自己的动力,让你的工作做得更好,而你的整个团队也会做得只够达到他们的数字。

>如何建立目标和方向

大约半年前,我们开始在 营销团队内实施OKR,然后再推广到全公司100人。在此之前,我们的优先级是基于任务的,没有明确的方向。目标和关键结果给了每个人一个努力的目标,一个新发现的目标感,并真正帮助每个人更好地确定工作的优先级。

我们将 OKR 与我们的任务管理系统整合在一起,这样我们就可以实时跟踪这些OKR 的进展。从那时起,我们开始分配目标领导和关键结果领导,以便每个团队成员都能对公司的具体目标拥有自主权。

我对任何想要实施这种方法的公司的建议是,首先要在一个部门进行试验。这样,在全公司范围内推广之前,可以先在一个较小的小组中平息任何困难(它们会出现)。

如何在团队中创造内在动力

通过每个季度实施团队和个人OKR,我们已经看到了一些很好的结果。

通常,我们建立一些可衡量的目标(例如,增加网站访问者的数量),然后将每个目标划分为每个团队成员可以直接贡献的任务。我们一起构建了一个电子表格,该电子表格具有主要目标和时间表,该时间表跨越一个季度的3个月,然后添加各个任务并使用每月结果更新电子表格。按照访问者人数目标,我们将创建任务,例如为内容营销人员撰写10篇文章,为社交媒体营销人员创建100篇社交媒体帖子,依此类推。 

我们使用 OKR 取得的最佳效果不一定是数字上的目标,而是一些更难量化的东西:改善团队合作,提升内在动力。

由于每个人都觉得自己的任务很明确,并且直接影响团队的季度目标,因此他们更有可能保持专注并共同努力。

OKR 如何创建聚焦,一致性和动机

如何建立问责制文化

我在一家公司工作,该公司使用 OKR 来客观地衡量个人和公司的成功。我观察到的一些最佳实践。

  1. 让它们变得客观。当为角色或项目建立 OKR 时,要使其客观,任何人都可以清楚地衡量。这样可以确保它们不能被向 OKR 报告的人操纵,并确保绩效被正确衡量。
  2. 将其公开化。这样做可以实现问责制,因为每个人都可以观察到一个人目标完成的确切指标。
  3. 使其具体化。使 OKR 具体化,可以实现客观性和对个人的问责。当每个人都能同意 OKR 的具体内容时,它还能推动预期的结果。

如何向员工展示他们对业务成功的个人影响

OKR 是衡量和校准性能和生产率的关键标准。它定义了每年的绩效评估和不时进行连续和全面评估(CCE)的评估和晋升。OKR 透明地对等式两边的各方(员工和雇主)下达了期望。它使人们意识到个人正在努力实现的目标,需要利用哪些资源来实现这些目标,以及努力所带来的结果和影响。 

OKR 是角色清晰度优化的过程和结果驱动模型,并且各个 KRA 和 KPI 与组织愿景保持一致。

当你利用OKRs时,个人能够更好地理解他们的日常努力是如何最终实现组织目标,并增加业务底线的。

OKR建立了个人努力的影响力,这些努力赋予工作的意义,价值和目的,激发和激励专业人员将职业目标作为个人成就来分配。

在每年的年初,经理和员工之间会相互协商和讨论OKR。如果由于多种因素(例如更高的市场需求,个人更高的绩效或缺乏资源)而难以或过于容易实现OKR,则会不时地对这些OKR进行连续地映射和重新访问。 

在为个人定义OKR之前,应考虑所有数据和分析点,以证明这些OKR合理的原因,个人可以实现这些OKR的资源以及员工的同意。

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