OKR——母子目标间应该是强关联的关系吗?

OKR——母子目标间应该是强关联的关系吗?
来源:tita.com

最近小编接到不少客户咨询,子目标的进度进展应该如何自动更新到母目标上,实现母子目标的进度联动?

当然接触这个问题的时候,自己是比较疑惑的,就是出于什么样的场景,使用OKR的用户会提出母子目标联动的需求?针对这一问题,我也从问题咨询者处了解到了答案,这才发现问题出现的根本原因。用户的场景如下:

1.目标是自上而下分解的,一般来说下级目标承接上级的关键成果来作为自己的目标,所以上下级目标之间是强关联关系;

2.因为上下级目标之间的这种强关联关系,上级目标的进度进展完全是由下级目标的进度进展决定的,如果上下级目标之间没有进度联动,那么每次都需要在各个层级目标上手动更新进度,增加了无谓的成本。

先抛开客户咨询的问题不谈,我们我们先来探究一下OKR的使用场景是否规范。

问题一:目标是自上而下分解的,一般来说下级目标承接上级的关键成果来作为自己的目标,所以上下级目标之间是强关联关系。

看到这个问题,不知道是不是有人跟我有一样的想法,“这难道不是KPI”吗?

OKR是一个自下而上支撑的过程,并不是自上而下分解的过程。OKR之所以可以成功,是因为它可以很好地激发员工的创新意识,它很好的体现了内在动机的核心概念,让员工基于自己兴趣和特长选择工作的自由,是“我要做”而非“要我做”,尽可能地将工作变成内在驱动。

而且OKR强调目标要有野心,是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”,但这种挑战自我的野心绝对不是自上而下分解下来的。

那么下级应该如何制定自己的目标呢?

OKR强调目标应该要上下对齐,要一致,所有人都对未来的努力方向达成共识。但这不代表目标是一个自上而下分解的过程,相反,它更应该是一个自下而上支撑的过程。

当公司OKR制定好之后,各部门在制定自己OKR的过程中,并不应该只关注自己部门承接了公司OKR下的哪个KR,这样的OKR制定太局限了,并没有给各部门自由发挥和创新的空间。各个部门在制定部门OKR的过程中,应该只需要关注,从自己部门的角度出发,可以为支撑公司当前的OKR做些什么。注意,关注点应该在公司的OKR,而不是KR,公司的KR应该是KR负责人应该关注的事。

对于个人OKR的制定思路也是一样的,但是鉴于每个员工对OKR的理解参差不齐,且员工可能对一个新的工具比较排斥,所以在刚刚开始实行OKR的时候,除了某些特殊的岗位不需要每位员工都一定要制定自己的OKR,承接部门OKR下的KR,并不断的调整行动计划来达成KR,也是一种创新。

问题二:上下级目标之间是强关联关系,上级目标的进度进展完全是由下级目标的进度进展决定的,如果上下级目标之间没有进度联动,那么每次都需要在各个层级目标上手动更新进度,增加了无谓的成本。

对于第二个问题,因为第一个问题的解释,这个问题相对就好理解的多。因为OKR并不是一个自下而上分解的过程,所以上下级目标之间并不上强关联的关系,下级目标是支撑上层目标的达成的,可以是全部支撑也可以是部分支撑,下层目标的进度不一定会影响上次目标的进度。那么上层OKR的进度应该如何衡量呢?

关键成果KR才是衡量目标O是否达成的唯一标准,也就是说目标O的进度与完成完全是由关键成果KR决定的,目标O代表着“我要到哪里去”,而关键成果KR代表着“如何证明我到大了那里”。

看到这里,也可以顺便检验一下自己OKR的制定是否符合规范,如果大家对OKR的制定还有疑问,请戳这里,了解如何制定一个规范的OKR~

专题:Tita|常见问题

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