目标管理:目标管理是真的有效果吗

目标会引导和激发员工在工作中产生自动自发的激励作用,让他们对自己的工作结果和任务目标更加负责,从而减轻管理者的工作压力,能够集中精力处理更重要的工作。

彼得·德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及每个各人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的指导思想是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责;具体方法上是由泰勒科学管理理论的进一步发展而来。

但是,有了目标就意味着员工一定能做好工作吗?有了目标就一定能给组织带来好的结果吗?如果其他的都没有任何改变,仅仅是有了目标也并不能导致好的结果。倘若管理者只关注于目标结果,而没有在目标管理的实践过程中进行持续地检查、指导和调整,那么目标设定的意义也就仅局限于作为考核打分的依据,而对于完成工作任务,改善工作方法没有任何实质性帮助。

目标管理取得成功的关键在于,在制定目标的过程中进行细致地分析,以及在实现目标的过程中进行及时地跟踪、检查和调整。换言之,目标管理的背后依靠着强大的管理系统作为支撑,因此,单纯地设定目标、执行目标管理,仅仅是得其形骸,而失其神髓。这大概就是同一种目标管理对不同的组织产生不同效果的真正原因。

实施目标管理的同时,公司的整体管理体系也要作出相应的调整和变革,由粗放化管理转变为精细化管理,由关注结果向关注过程转变。因此,除了目标管理之外还需要建立相应的管理制度,并一直坚持下去。例如,目标卡制定以后,公司应当采取相应的行动策略,编制相关的目标记录等。

目标管理:目标管理是真的有效果吗

目标的设定必须建立在组织战略基础上

目标的来源大致有三处,即关键绩效指标法(KPI)、岗位职能和当前工作重点。但是,公司如何保证找到的目标一定是有价值的呢?怎样保证80%的以上的主要工作能按时完成呢?又怎能保证绩效考核点是公正合理的呢?

大多数直线经理(Line Manager)在具体操作的过程中,往往遵循这样的流程:首先会考虑,对这个岗位的考核应当从哪个方面切入,列出各个切入点,然后再找出相应的考核指标;

其次,分析组织目标或部门目标落实到岗位时,应当怎样实现指标的转换,有没有当前重点工作等;倘若没有,那就要从岗位职能中获取,应该做好这些工作,每一种工作应该做到怎样的程度。这样的流程如何能保证组织目标是有价值的呢?目标究竟来源于什么呢?是KPI?是工作重点?还是岗位职能?

目标管理需要建立一套健全的目标体系,公司首先应当立足于组织战略,对战略进行逐步分解和转换,最后形成各岗位职能需要保障的重点。在这个过程中,是KPI、当前工作重点还是岗位职能就已经不是我们所关注的问题了,此时真正应当关心的是,组织的总目标在实施的过程中需要实现哪些重点目标,需要作出怎样的措施来保证这些目标得以实现,需要把握住哪些关键控制点。其他的一切工作都是围绕着实现组织总目标来展开的。

不论是KPI、当前工作重点还是岗位职能,倘若不能与组织总目标的方向保持一致,都应当对其进行调整和改变。这样才能形成科学有效的目标系统,才能真正通过绩效管理的举措来引导企业的发展和成功。

所以,目标的来源并不是我们所关注的焦点。目标的设定必须建立在公司战略基础上,并由此形成一个完整的目标系统,才能保证其行之有效。而至于如何引导各职能部门逐步分解目标,怎样制定实现目标的手段和措施,如何找出关键控制点,则是HR部门真正关注的问题。

目标要具有激励性,保证绩优标准的公平性

通常来说,目标管理应当具有激励性,所以大多数目标都有超越的标准,以便激励和引导员工发挥他们最大的工作潜能,突破工作常规,创造更好的绩效。但是,直线经理在对绩优标准进行设定时,却对绩优标准的理解持有各自的看法,是超过目标的20%给员工绩效加分呢?还是超过目标的1%给员工加分?倘若缺乏统一的绩优标准,就会造成绩效考核的不公平现象,目标管理的激励作用也得不到有效地发挥。

有的管理者把达到公司规定要求设定为绩优标准,而有的管理者则把比公司要求好一点设定为绩优标准;有的管理者单纯地将任务完成的时间设定为绩优标准,而有的管理者则将绩优标准的难度设定得非常大。

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