OKR 模式下的绩效评价

OKR得分不用作绩效评价,那绩效评价如何做?OKR结果如何应用?

OKR 模式下的绩效评价本质上,OKR是一种目标管理方法,是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的,OKR不应和绩效评价捆绑。也即是说,OKR完成率不应作为员工考核的直接输入,这样只会束缚员工的挑战欲望。

 然而,令人遗憾的是,这种情况在企业内部一再出现。一次,一名主管问员工,今年你准备把地区的销售目标定为多少?员工想了想,认为可以朝1亿挑战一下。主管说,那好,把这条目标写到你的考核目标中去。听到这一要求后,员工立马若有所思地说,1亿销售收入的风险还是挺大的,还是先定成8 000万吧。看吧,考核一下子压缩了员工2 000万的挑战热情,让员工出于自身利益和安全考虑变得更加保守了。很多主管说,目标要用于考核时,没人愿意真正挑战,因为这等于给自己挖了一个火坑让自己往里跳,此乃人之常情。

 那么,OKR模式下的绩效评价怎么做呢?是不是开展OKR后,就不需要再进行绩效评价了呢?有些企业确实在开始废除了绩效评价,迈出了革命性的一步。但很多企业由于原有的激励惯性还存在,比如,市场监管者通常要求企业定期发布财季报告、财年报告,于是,企业会以财季、财年为周期实施季度奖金、年终奖制度以及相应的晋升制度,为确保这些激励措施的公平性,往往需要以员工过往的绩效表现作为激励依据,即所谓的论功行赏。

 基于这样的外部大环境,绩效评价可能在短期内仍会存在。但绩效评价的存在,并不意味着绩效评价就必须得和目标管理绑定在一起,通过将目标管理和评价管理进行适度分离,也可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。

 

 

 01 

 OKR自评 

 

员工在制定好OKR之后,即进入实施环节。在实施OKR的过程中,员工需要定期地进行OKR自评,以确认工作推进进展,一方面让自己看到差距,另一方面也把进展告知周边相关人。需要注意的是,这个进展评估是员工自己进行的,其目的不是要考核员工,而是用于进展信息的知会。

 

通常而言,绝大多数实施OKR的企业都会沿用0~1分评分制度。0分代表无进展,1分代表100%的达成目标。OKR鼓励员工在制定目标时尽可能地制定挑战的目标,因此如果你最终目标总是达成1分时,你需要思考目标是否制定得还不够挑战。根据谷歌的经验,理想情况下OKR的得分应该介于0.6~0.7分之间,谷歌称其为最佳得分点(sweet point)。

 

更一般地,在OKR评分机制中,通常分为4段:0分、0.3分、0.7分、1分,各个得分点所表达的含义,本·拉莫尔特在其所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中有一张形象的图对之进行描述,如图1所示。

OKR 模式下的绩效评价

图1:OKR评分说明

 

在设定OKR目标时,请参照这个评分尺度去设定,尽可能的牵引员工积极地挑战自我。谷歌创始人拉里·佩奇(Lary Page)曾说,如果你想让你的车1加仑(约3.8升)油跑50公里,那么,你在定OKR的时候,一定要把这个目标定为1加仑油跑500公里。这个例子非常形象地说明,你的OKR一定是非常具有挑战性的目标。在OKR里,刚刚好能达成的目标不叫目标,那只意味着是0.3分的水平。

 

挑战是一种文化,我曾和谷歌的一位管理者做过交谈,他描述说,在谷歌,如果你总是制定一个不够挑战的OKR,然后得分总是接近1分,你会被别人看不起,周边同事会认为你没有追求。

理论研究也已证实,挑战性目标对员工的激发作用十分明显。目标设置领域的两位泰斗埃德温·洛克(Edwin Locke)和加里·莱瑟姆(Gary Latham)证实,当设置的目标具体(specific)且有挑战性(challenge)时,绩效表现最好,这是为什么我们反复强调OKR在设定时一定要有挑战性的理论根源。

 

 

 02 

 OKR模式下的绩效评价 

大多企业仍会基于一定周期对员工进行绩效评价,不同的企业评价周期不同,部分企业的评价周期为季度,例如英特尔;部分企业的评价周期为半年,例如微软、谷歌;还有部分企业的评价周期为年度,例如GE。

 绩效评价不同于OKR自评,绩效评价是企业实施的对员工的正式评估手段,其评价结果通常会应用于员工的薪酬回报和晋升,是竞争性评价导向;而OKR自评通常只用于进展信息知会和绩效的自我促进,是发展导向

 虽然OKR得分不用作绩效评价,但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。举个例子来说,有一条OKR是这样的:年度销售收入达到5亿,最终实际销售收入只达成了3亿,OKR得分为0.6分。在绩效评价时,并不是看0.6分这个数字,而是年实际销售收入3亿这个数字。

 由于OKR的实施周期和绩效评价的周期可能会存在不一致的情况,例如图6-2中,OKR4的周期为年度,但如果企业开展的是半年度绩效评价方式,那么在进行半年评价时,OKR4可能还处于实施期间,并未结束,此时,可以取OKR4这条目标在这半年度所做的贡献作为绩效评价的依据。在图2中,半年度绩效评价时,绩效结果 = 贡献1 + 贡献2 + 贡献3 + 阶段性贡献4,而年度绩效评价时,绩效结果 =贡献1 + 贡献2 + 贡献3 + 贡献4 + 阶段性贡献5。

 

OKR 模式下的绩效评价

图2:OKR与绩效评价示例

 

 

 03 

 同行评议 

 

通常,OKR配合同行评议一起实施时效果会更好。同行评议最初存在于学术圈,学者在发表论文前,需要同行权威对论文进行评论。后来,谷歌将其引进到企业内部,员工在进行绩效评价时,首先由周边同事给出对其绩效贡献的评价意见,然后主管综合所有同行评议意见给出员工绩效贡献的初步建议,随后提交管理团队进行集体讨论,最终给出员工绩效评级。

 

同行评议流程如图3所示。

 

OKR 模式下的绩效评价

图3:同行评议流程

 

步骤1:员工简单对自己在考评周期内的贡献做一个简要自评,作为同行评议的输入。自评应当分项目进行,比如员工在该考评周期中共完成了3个项目,那么这3个项目应分成3个条目分别进行自评,同时应确保自评简洁明快,切忌冗长。谷歌的经验是限制单项自评输入内容在500字以内。

 步骤2:针对每个项目,选择最了解自己工作的3~8个同事作为同行评议人,邀请他们对自己的贡献给出评价意见。员工在考评周期内可能从事了多个项目,而每个项目参与的周边人员可能也不一样,因此同行评议人也应区分开来,只让了解自己项目的人评价相应的项目即可。例如,张三做了两个项目,周边人员小李和小王参与了项目1,小李和小刘参与了项目2,那么员工在项目1上的同行应该包括小李和小王,在项目2上的同行应该包括小李和小刘,小王没有参与项目2,不应作为项目2的同行,同理,小刘也没有参与项目1,也不应作为项目1的同行。总而言之,同行评议要求:只让最了解自己工作的人评价自己。这样才能确保同行评议的客观性。

 步骤3:周边同事收到同行评议邀请后,需给出同行评议意见,评议是基于项目的,而非基于人的,周边同事只需给出他所共同参与的项目的评价意见即可。

 步骤4:直接主管需要综合所有同行评议意见,给出员工的绩效初评建议。

 步骤5:直接主管给出的初评建议将汇总成一份更大的名单,提交给一个管理团队进行集体评议。管理团队就所有员工的贡献进行综合考虑,给出员工的最终绩效结果。

 步骤6:直接主管就最终绩效结果和员工进行沟通,告诉其优点和不足,以促进员工未来绩效改进。

 

 04 

 OKR自评与绩效评价之间的关系 

 

为了帮助读者更好地理解OKR自评与绩效评价之间的关系,我们把这两个部分串联在一起去做一个全局性的回顾,如图4所示。

OKR 模式下的绩效评价

图4:OKR与绩效评价关系

 

OKR自评和绩效评价是两套独立的评价系统。员工每条OKR最终都会有一个自评得分,例如图4示例中的OKR1得分为0.5分,OKR2为0.3分,OKRn为0.6分,这些得分只是反映了OKR的进展信息。在开展OKR时,任何时候都请记住一点,制定OKR是为了激发和释放员工的内在潜力,鼓励他们敢于挑战自我,而不是为了绩效评价。

 OKR得分是0~1分,满分为1分,OKR得分无关绩效评价。而在开展绩效评价时,出发点是员工自评,这里评的是员工的最终贡献,不是OKR得分,自评是文字性的输入,员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可,然后提交同行进行评议,针对每个项目,相关同行都会给出一个评分,如果评分是5分制的话,同行可以给出1.0~5.0之间的任意分值(具体分值各团队可自行规定),例如图4示例中,所有同行评议的综合得分是4.3分,这个分值代表了周边同事对这个项目的价值认可,它和员工在OKR自评中给出的OKR得分没有直接对应关系,然后管理团队会结合同行评议结果给出员工的最终评价结果,对员工在考评周期内的贡献进行定性。

 这种做法和传统做法有何不同呢?最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。在传统绩效管理中,每条目标的完成率是需要考核的。在实际操作时,员工通常需要去逐一评估每条目标的完成情况,然后以此作为输入提交给主管进行绩效评价。这样,员工潜意识里就在目标和评价之间建立了一种联系,未来员工在制定目标时,必然会趋于保守,也正是这一做法,束缚了员工挑战的自主意愿。

 所以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线,将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。目标管理专注于价值创造,绩效评价聚焦价值评价,在价值创造时应该关注的是如何才能把蛋糕做大,而不是从一开始就(而且之后始终)把目光放在最终的分蛋糕上。价值创造是价值评价的基础,没有有效的价值产出,价值评价就是瞎折腾。价值创造是价值评价的前提,虽然价值创造最终会影响价值评价,但两者之间是隐性的间接关联,而非显性的直接绑定。

 我们在试点OKR之初,传统绩效评价理念在员工脑海中根深蒂固,很多员工都不相信OKR得分不会影响最终的绩效评价。但在坚持按照上面的做法实施1~2个周期后,发现员工的观念很快发生了戏剧性的转变。当我们在OKR开展2年后再去访谈员工时,90%的员工都明确反馈说主管不会用OKR得分去评价他们的绩效,他们在制定OKR时顾虑会更少。而通过对3 000多名员工OKR得分和最终绩效结果的相关性分析同样发现,两者并无相关关系,绩效最好的员工的OKR均分约为0.6分,而绩效最差的员工的OKR均分却为0.8分,这再次说明,制定一个有挑战的,哪怕最终没能100%完成的目标对绩效的牵引作用,远大于制定一个容易的、可完满完成的目标对绩效的牵引作用。

 05 

 OKR模式下的评价及激励全景图 

 

更进一步,当我们完整审视OKR与评价及激励的关系时,它应该如图5所示。

 

OKR 模式下的绩效评价

图5:OKR与评价及激励全景图

 

在华为,所有人力资源活动都围绕价值创造—价值评价—价值分配这条价值链展开。OKR就是在充分调动员工积极性进行价值创造,OKR无关绩效评价。也即是说,团队和员工在设定OKR时,聚焦的是如何把事情做好,而不是时刻考虑着做好后的回报,回报应该是事情做好后自然会发生的事。究竟是把回报当成追求的目标还是把取得好的成果当成追求的目标,把人分成了外在动机和内在动机两个阵营。正是为了避免过分物质化,OKR强调目标完成率同绩效评价解耦,做事时聚焦做事,眼睛盯着事,内心要有不计回报的魄力,不要被物质回报遮住了双眼和捆绑住了手脚,尽管放手去做,在广阔的天地中尽情发挥,为公司创造更大的价值。

 但是,OKR和绩效评价也并非毫无关系。当你制定了一个十分挑战的OKR,并且也达成得不错,形成了实实在在的有效产出后,这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。换句话说,OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联,OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。在绩效评价时,你无须列出每一OKR的得分,而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献,同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性,给出他们对相关工作的评价,包括等级和文字描述。完成同行评议之后,管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献,基于贡献的相对大小进行排序,最终定出员工的绩效等级(如A/B+/B/C/D)。

 绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报,这体现的是对员工劳动付出的一种认可。也就是说,价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系。但要切记的是,绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入,一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入,就会带来类似索尼那样的绩效主义现象。物质激励应该综合考虑诸如绩效评价结果、员工潜能、团队协作等方面的因素。

 来源:本文节选自《绩效使能:超越OKR》

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