OKR 管理常见误区

OKR 管理常见误区
来源:tita.com

OKR与KPI有什么不同

举一个简单的例子,假设我定一个目标,是我要在2020年12月31日前减重10公斤,对我来说,这叫做KPI。假设我设立一个目标是:我希望身体变得更健康,我希望今年年底前体重可以减少10公斤,然后为了减少10公斤,我每天要运动30分钟,每次运动心跳都要超过135下以上,每天晚餐零淀粉。这叫做OKR。

因为OKR的O是Objective,是一个「目标」,KR则是达成目标的一个「关键成果」。
O:我希望身体变得更健康
KR1:年底前体重可以减少10公斤
KR2:每天要运动30分钟
KR3:每次运动心跳都要超过135下以上
KR4:每天晚餐0淀粉

KPI强调的是单一阶段的成效,今天我要做什么事,然后我的目标是什么,这一出来很明确就是KPI。但OKR则一定要先确认你的最终目的,不牵涉量化,例如我希望变得更健康,可是「健康」是一个抽象的概念,要怎么去衡量?所以上面说的四个KR就是如何去衡量「更健康」的量化指标。

KPI跟OKR的逻辑不同之处就是在这里。一个正确的KPI,原则上在30秒之内,你可以将它转换成OKR,同样地,一个正确的OKR,我也可以在30秒之内将它转换成KPI。KPI跟OKR本身并没有我们想像中差别那么大,不同之处主要在于它们的架构性,KPI一个就是一个,OKR通常是强调一个O后面要跟四个KR。

OKR与KPI在本质上最重要的差异

OKR在制定的时候,原则上是3-5个O,每个O后面跟1-4个KR,O要质化,代表这个绩效评估的重点;KR要量化,代表这个绩效评量的成功程度。OKR在订的时候,强调的是你要有雄心壮志挑战极限,OKR的评分不会要求你一定要做到100分,它的评分是0到1,做到0.6-0.7就很好,背后代表的是,你目标是要订得比较高的。

再来是所有的OKR强调的是「公开透明」,也就是说全公司,就算你是CEO,你也要公开你的OKR。任何一个人都可以看到全公司的OKR,这就是「公开透明」。KPI通常是一季检讨一次,OKR是主管大约每周、或每二周要跟部属讨论一次,甚至是要求员工每天花3分钟时间针对自己的OKR做一次盘点,而KPI的检讨就没有这么频繁。

《Measure What Matters》一书作者、将OKR导入Google的John Doerr曾说:「Execution is everything.」意思是「执行力胜过一切。」没有执行力,就不要谈OKR。OKR非常重视执行程度、检讨频率,因为执行单位小到个人,所以相对来说员工有很高的自主性。

OKR比较强调你先从O开始,也就是目标是什么?O想清楚了,再去订KR。例如刚刚的例子,我想要减重5公斤,可以减重成功就等于身体健康吗?不见得。那你要先把目标想清楚,在提升自己健康的情形下,你应该订哪些KR?OKR在订定程序上是这样子的。

人资工作者常有的误区

人资工作者常常有这样的问题,OKR怎么跟考绩结合在一起?我一直以来不断强调,OKR的评分必须跟三个东西脱钩:考绩、调薪、奖金。这是一般传统的HR很难想像的。一般传统HR认为OKR的存在就是要拿来当考绩,说OKR跟考绩没关系,他就会问,那我们需要OKR做什么?我为什么要学OKR?

OKR是一种颠覆式的创新,如果人资工作者还抱着旧的观念在学OKR,他会觉得OKR里面很多东西都跟他没有关系。

真正的OKR是双向讨论出来的。原则上,每个人会有每个人的OKR,但每个人在订立自己的OKR的时候,要先问主管的OKR是什么?因为每个人的OKR,必须支持主管的OKR。而主管为了确保自己的OKR可以达成,一定会希望下属定的OKR能够支持他达成他的OKR。订立OKR的过程中,每个人必须跟主管谈,然后共同去找出下属的OKR应该要涵盖哪些东西?应该订哪些OKR?但我坦白说,这才是OKR执行起来最困难的地方。

彼德杜拉克谈目标管理(MBO)的第一个条件是,在订目标的过程中,要上下双方互相沟通达成共识。充分沟通之后,部属会去认同这个OKR、也能够自己激励自己去达成这个OKR,这样订出来的OKR才有意义,部属也才会去自主管理自己对这个目标的责任。传统的目标管理如果只是单向,例如主管下指令要部属自己订个目标,或是主管直接将目标订给部属,这样随便订一个目标的方式,不能说是目标管理。

OKR在实施的过程中需要用新的方法、新的思维、新的心态来面对,才有机会成功。

专题:OKR 学习系列:入门

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