一些企业家在决定导入OKR时，会提出这样的问题：“用OKR多久可以让我们实现营业收入过亿的目标？”“OKR什么时候能够让我们达成梯队建设的目标？”面对这样的疑问，我啼笑皆非。如果我们把企业的这些目标比作孩子的学习成绩，OKR所提供的就是好的学习习惯和学习方法。毋庸置疑，有了好的学习习惯和好的学习方法，成绩的提高是必然的结果。但成绩并不完全取决于学习方法和学习习惯。选择适合孩子潜力和特质的科目，老师和家长的教育、辅导、陪伴，孩子自己的吸收能力、兴趣等方方面面的因素，都会对最终的成绩产生影响。
OKR和任何管理方式一样，都是为了帮助组织提高资源利用的效率，但对资源本身的数量和质量，对企业资源利用的目的并不会产生直接的影响。我们运用OKR，应当追求的就是突出OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的特征，只有在实践中不断强化这些特征，OKR才能发挥其应有的作用。
OKR本身并不复杂，相对于其他传统的管理工具来说，简单易操作。一般来说，OKR在企业中运行一个周期后，团队就可以掌握OKR制定、对齐、跟踪、复盘等各个环节的操作流程和方法。经过两三个周期后，团队可以根据自身工作的实际情况，对OKR的操作进行一些优化，使其与实际的工作场景和业务流程更匹配。四个周期以后，团队将会更多地思考如何用OKR促进自我的成长和组织目标的实现。所有的这些变化，给我们最大的收获就是希望。当团队感受到了希望，他们会更加主动地促进这些积极的变化。
我们说过，OKR的特征体现得越充分，效果就会越理想。单从技术角度来看，在OKR的六个特征中，如何“注重逻辑”，是实际操作中大家反映最普遍的问题。很多公司的管理者，甚至企业的创始人，要么依赖自己多年摸爬滚打的实战经验，来制订工作计划、对下级进行辅导；要么就是天马行空地规划一个目标，然后机械地进行目标分解。刚接触OKR时，大家都会觉得很简单，不少人以为就像做思维导图一样。可一旦实际操作，很快就摸不到头绪了。这种现象不但真实地反映了管理者的思维习惯，而且客观地体现了团队的整体业务水平。解决这样的问题，重新梳理业务逻辑，培养科学的思维习惯，也正是OKR的价值所在。
推行管理变革时，比技术更重要的，就是人们的理解和认同。这一点，一方面与员工的学习和适应能力有关；另一方面，也与企业管理变革的历程有关。有的企业，其组织结构、管理制度、激励机制长期固化，即使客观情况发生变化也没有进行更新，从未吸收新的思想和方法，突然全面导入一个新的管理系统，必然导致团队的适应障碍。还有些企业，老板的学习热情非常高，三天两头地学习各种五花八门的管理模式，凭着一点点表面的认识就强行推广，运行效果不理想就继续变革，企业始终没有稳定的管理模式，员工对管理变革早已丧失信心。在这样的企业中推行管理变革，必然面临巨大的挑战。
更重要的是，管理者的心态。OKR与KPI等传统管理模式不同，它可能会让企业家们感到困惑和不安。OKR的聚焦战略迫使决策者“放弃”很多虽然不是最重要但依然存在价值的“阵地”；OKR没有那么全面的指标，管理者一下子失去了掌控结果的绳索；OKR的自下而上和公开透明，让管理者觉得环境变得复杂起来，担心矛盾和冲突；OKR的积极反馈，表面上看起来，似乎让管理者失去了评价员工、识别高绩效员工的标尺。
任何一项管理变革都必将对人们的心理产生影响，人们的适应能力取决于其接受程度，而接受程度又取决于对新方法的学习和理解。下级学习和理解的水平取决于上级的理解和心态。
无论是在操作的技术层面，还是在实施的理念层面，决策者的心态、价值观、思维方式和行为方式，是对OKR显效最具影响力的因素。这些因素都将决定企业实施OKR的效率。
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