近年来，目标与关键结果（OKR，Objectives and Key Results）管理法以协助公司设定目标、促进团队沟通、提高工作效率等特色而广受讨论，尤其Google 在1999 年引进OKR 后，从不到50人的小型新创公司，摇身一变成为员工超过8 万人、全球市值排名前五的科技巨擘。沿用至今，让OKR 管理法声名大噪，引起不少企业想仿效。
OKR 不必是「新」目标，而是让工作更有挑战性
不过在跟进Google 之前，管理者会先面临如何说服员工配合的关卡。假如员工无法理解使用OKR 的好处，就难以全力投入这项新变革。
OKR简单来说，鼓励员工设定有挑战性的目标，以及列出达成目标的关键结果，这关键结果必须对公司的大目标有直接贡献。
但松果购物董事长郭家齐提及，他们推行OKR 时，很多后勤人员听到要写OKR 就头痛，因为每天完成自己该做的事之外，现在还要写下工作目标，甚至要界定工作完成的衡量指标，这对他们来说是额外的负担。
为了厘清疑虑，郭家齐向员工表示，OKR不是硬想出新的目标，而是检视自己每天花90%时间做的事，厘清这些工作的意义。例如，「让网站商品顺利结帐」「快速又精准完成商品文案」⋯⋯是很好的目标，在这些目标底下，他会鼓励大家订出更有挑战的关键结果。以商品编辑为例，假设过去的文案错误率是2%，对应的KR如果改成「本季错误率从2%下降为1%」，就会给人努力的方向，就算最后未达成，对比最初的起点，也朝目标接近。
理解公司重视什么，员工做事更容易
因此，说服团队认同并积极运用OKR，要先让员工知道OKR 与自己工作的关联，能帮助自己，也帮助公司进步。《目标与关键成果法》书中解释OKR 的5 大本质，主管可引用说明，并进一步举工作实例，协助员工了解OKR 的好处：
1.目标对齐（connected）
所有人都能朝着同个方向努力。例如公司的目标是营收提高20%，所有员工在制定自己的工作目标时，就不会毫无头绪，会一致往提高营收的方向对齐。
2.支持（supported）
目标公开透明，让每个人都能感受到自己在团队的重要性。例如可以知道自己的计画能替公司的营收贡献多少，同事观摩彼此的工作目标后，也能互相知道可以提供哪些资源。
3.适应性（adaptable）
不像一年一次的绩效考核，OKR 可以依据外在环境状况调整目标。
例如老客户跟竞争对手签下了一笔大订单，影响公司营收，每个部门这时就可以紧急调整工作任务，找其他客户填补营收缺口。
4.进度追踪（progress-based）
针对目标进展频繁、持续、有效地进行沟通和回馈。
《OKR：做最重要的事》以连续14 年入选《财星》（Fortune）「全球最受尊崇的公司」的财务软体公司Intuit 为例，资讯长阿提克斯．泰森（Atticus Tysen）为资讯科技（IT）部门引进OKR 后，每季会浏览主管的OKR 超过4000 次，平均每名员工浏览约7 次，有状况会立即沟通。
5.挑战（aspirational）
设立具挑战的目标，激发员工的潜能。例如业务人员可以制定每个月至少谈成一笔订单，或是每个月听一堂提升业务职能的课程。
总而言之，一个健康的OKR 环境能让公司文化变得更自由、开放，且团结一致，各部门之间也能藉由共同目标，促进跨部门沟通。如果能打造这样和谐且良性互动的工作环境，员工自然乐于将OKR 管理法融入日常工作。
5 步骤，渐进式推动OKR
任何的制度改变，会挑战团队的做事习惯，容易引起员工的疑虑。与其一次推广到全公司，不如先择一团队试验，有成功经验后再至其他部门推动，遇到的阻碍会减少。
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